發(fā)布時(shí)間：2011-02-25 09:14:14
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DSG是一家隸屬于A(yíng)省B局的事業(yè)單位，下屬15個(gè)科室、6個(gè)工程公司和2個(gè)研究院，整個(gè)系統員工近1000人。一直以來(lái)，該事業(yè)單位都以承接國家項目作為主要業(yè)務(wù)，旱澇保收。在這種情況下，單位整體發(fā)展步伐緩慢，員工的工作積極性低下，甚至有些員工主動(dòng)“買(mǎi)斷工齡”，提前退休搞起了其他產(chǎn)業(yè)。
2007年1月，年輕有為的王軍被調入DSG擔任局長(cháng)，形勢有了很大的改變。所謂新官上任“三把火”，剛到DSG，王軍便相繼點(diǎn)燃了這“三把火”，開(kāi)始著(zhù)手于大刀闊斧的改革。其中，很重要的“一把火”便是在單位內部推行全員績(jì)效考核。在經(jīng)歷了長(cháng)達兩年之久的運行、調整、再運行、再調整等一系列磨合過(guò)程后，2008年12月，DSG擁有了一套較為成熟的績(jì)效考核制度。
然而出乎意料的是，自從2009年1月該項績(jì)效考核制度正式運行以來(lái)，多名優(yōu)秀業(yè)務(wù)骨干相繼離職，整個(gè)單位績(jì)效連續幾個(gè)月出現持續下滑，王軍心里隱隱感覺(jué)到了不安。他開(kāi)始對上任以來(lái)開(kāi)展的種種改革舉措進(jìn)行反思，最終發(fā)現，在這兩年的績(jì)效考核體系試運行中，該體系與DSG未來(lái)的長(cháng)遠發(fā)展以及戰略目標之間其實(shí)存在著(zhù)許多矛盾之處，隨著(zhù)時(shí)間推移，這種矛盾越來(lái)越顯現出來(lái)。為了在重大問(wèn)題出現之前，盡快找出現行績(jì)效考核體系的問(wèn)題所在，及時(shí)彌補并加以修正，王軍夜以繼日地工作、思考著(zhù)……
困境：根源何在？
經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的苦苦思索，在反復比較、推敲下，王軍終于診斷出DSG績(jì)效考核體系問(wèn)題的根源，具體如下：
績(jì)效管理體系沒(méi)有形成閉合循環(huán)
完整的績(jì)效管理體系包括五個(gè)階段的閉合循環(huán)：績(jì)效計劃、績(jì)效實(shí)施、績(jì)效考核、績(jì)效反饋和績(jì)效改進(jìn)。把關(guān)鍵績(jì)效指標層層分解至部門(mén)、中層和一般管理人員各崗位，使不同層次不同崗位員工有不同的績(jì)效管理指標和標準，從而有力地支撐績(jì)效管理活動(dòng)的成功開(kāi)展，實(shí)現從單一的績(jì)效考核管理向有效的績(jì)效管理提升。
實(shí)際上，DSG目前僅僅關(guān)注了績(jì)效考核這一環(huán)節，實(shí)行的還是以考核評價(jià)為主的績(jì)效考核體系。具體做法是這樣的：年初，各部門(mén)上報本部門(mén)的年度考核指標，職能部門(mén)據此整理成考核指標體系。另外，如果單位負責人認為平時(shí)某項活動(dòng)比較重要，也可以將活動(dòng)情況添加至該年度考核指標中。年底，根據考核指標體系通過(guò)直接上級領(lǐng)導評估、部門(mén)之間互評和下屬評估的方式對各部門(mén)進(jìn)行考核。各部門(mén)的年度考核由單位負責人直接負責，各部門(mén)及其成員的考核由職能部門(mén)統一實(shí)施，考核結果與年終分配掛鉤等。其中，各部門(mén)年度考核指標中要求每個(gè)部門(mén)成員撰寫(xiě)一篇管理論文，但對論文的質(zhì)量沒(méi)有做出任何明確的要求。而且，一般來(lái)講，在對考核結果匯總后，負責人便會(huì )發(fā)現，如果依據考核結果進(jìn)行年終分配，將會(huì )產(chǎn)生很大矛盾，因此，只得對考核結果進(jìn)行平衡調整，考核效果也就不言而喻。
績(jì)效考核管理指標體系欠科學(xué)
考核指標體系是績(jì)效考核目標和內容的具體化，是對被考核者崗位職責和工作任務(wù)完成情況進(jìn)行全面檢查和科學(xué)評估的重要依據。DSG的績(jì)效管理指標基本上是通過(guò)上級下達而成，指標設計流程過(guò)于簡(jiǎn)單，存在著(zhù)許多問(wèn)題。
首先，考核指標的選擇和權重的確定不合理。由于DSG考核指標的選擇和權重的確定缺乏科學(xué)合理的程序與依據，直接導致了指標與職位工作相關(guān)性不強，不同類(lèi)別指標、大類(lèi)中的具體指標及針對不同考核目的的指標權重與預期導向存在不一致的現象。
其次，考核指標的針對性較差。在DSG績(jì)效考核體系中，不同層級和類(lèi)別的工作人員，采用相同的考核指標，且每項指標的權重也相同，不能體現不同工作崗位之間的崗位職責以及對任職者的素質(zhì)、能力的要求，降低了考核結果的信度與效度。
最后，績(jì)效指標體系分解不夠完善。DSG并沒(méi)有根據單位的戰略目標和經(jīng)營(yíng)目標對績(jì)效指標進(jìn)行層層分解。具體做法應該是，通過(guò)明確各部門(mén)的工作職責和考核目標，將職責和目標合理分解到每個(gè)職工身上，環(huán)環(huán)相扣，層層落實(shí)。這樣，所有職工的績(jì)效目標實(shí)現了，部門(mén)目標就可以實(shí)現，單位目標也就自然而然實(shí)現了。
績(jì)效反饋與溝通機制不健全
反饋與溝通是績(jì)效考核后的重要環(huán)節，反饋信息能進(jìn)一步幫助理解考核，溝通貫穿整個(gè)績(jì)效考核的全過(guò)程。溝通、考核、反饋、溝通是一個(gè)閉合的循環(huán)，缺少任一項都不完整，也會(huì )造成整個(gè)流程的堵塞。一個(gè)健全的績(jì)效反饋機制應該有溝通、反饋、申訴、仲裁等一整套完整的程序，以利于考核者和被考核者就考核結論達成共識，促進(jìn)工作，改善績(jì)效。
通過(guò)績(jì)效反饋與溝通機制可以使員工了解自己的考核結論、考核結論的原因、工作中存在的問(wèn)題以及考核人員提出的建設性意見(jiàn)，從而找到改進(jìn)績(jì)效的方向和措施，提高自身工作績(jì)效及組織績(jì)效，促進(jìn)責任感的提升。DSG將主要精力集中于績(jì)效考核上，沒(méi)有把績(jì)效考核的結果進(jìn)一步用于績(jì)效交流和改進(jìn)上，在一定程度上也造成領(lǐng)導與員工缺乏互動(dòng)，缺乏良好的溝通與反饋面談，這使得績(jì)效考核作用不能充分發(fā)揮，績(jì)效也將永遠得不到提高。
績(jì)效考核結果應用不理想
績(jì)效考核的結果有兩種用途，短期性目標和長(cháng)期性目標。短期性目標主要用于獎金發(fā)放、職稱(chēng)評聘、培訓機會(huì )、晉升機會(huì )等，而長(cháng)期性目標就是指個(gè)人、部門(mén)以及組織績(jì)效的改進(jìn)。通過(guò)每期績(jì)效的持續改進(jìn)來(lái)提高組織的整體競爭能力，這也是從績(jì)效考核體系向績(jì)效管理體系轉型的一個(gè)關(guān)鍵出發(fā)點(diǎn)。
DSG的績(jì)效考核結果目前主要用在獎金分配這一短期目標方面，忽略了長(cháng)期性的目標，從而使得績(jì)效考核結果不能充分利用起來(lái)，耗費了大量的時(shí)間和人力、物力。而且，在短期性目標上，由于單位各種規定和制度對獎勵和處罰限制比較死，領(lǐng)導常不以此決定員工的晉升和獎勵，考核結果與員工的收入和懲罰經(jīng)常脫節，這也直接導致了在推行績(jì)效考核的時(shí)候管理者和員工均不認真對待，也就談不上績(jì)效的改善和員工工作能力的不斷提升。
此外，由于體系存在的種種弊端，DSG現行考核中對于一些從事創(chuàng )造性工作或者在工作中做出較大貢獻的員工，績(jì)效結果上往往得不到應有的認可，致使考核結果的準確度也不高。一些員工通過(guò)努力實(shí)現組織目標的同時(shí)，個(gè)人目標卻無(wú)法實(shí)現，而真正能做到集體目標與個(gè)體目標重合者極少，從而致使績(jì)效考核的激勵功能不能充分發(fā)揮。