發(fā)布時(shí)間：2011-02-24 09:02:24
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績(jì)效管理對企業(yè)和人力資源管理的意義是什么？是核心。北京宏景世紀軟件有限公司董事長(cháng)王玉霞認為，在人力資源管理的選、用、育、留等環(huán)節，績(jì)效管理都發(fā)揮著(zhù)核心的作用，它既是標準也是手段。但盡管如此，績(jì)效管理在實(shí)際運行中卻問(wèn)題多多。根據一項統計，全球500強企業(yè)中只有30％的企業(yè)在績(jì)效管理方面較為理想。為什么推行績(jì)效管理在一些企業(yè)會(huì )如此困難？績(jì)效管理手段在實(shí)際運用中都遭遇了哪些挫折？
在一些企業(yè)，績(jì)效管理之所以最后流于形式是什么原因？
首先，推行績(jì)效管理需要“一把手”重視，這是真正的“一把手工程”�？�(jì)效考核的導入和推廣不光是人力資源部門(mén)的事，因為它需要很強的領(lǐng)導的管理理念的傳達和落地手段，所以，一家公司的領(lǐng)導對考核的認識，決定了這件事能否推行成功。此外，很多企業(yè)缺少具有戰略意識的人力資源領(lǐng)導，因此很難制定出一個(gè)非常正確的符合企業(yè)戰略的考核指標，這也是導致績(jì)效管理難做甚至失敗的原因。最后，一些企業(yè)管理基礎薄弱，信息化應用缺乏，導致績(jì)效管理成本巨大，因此，管理者不得不選取一些簡(jiǎn)單的、低頻率的考核方式，致使考核的公平公正性很難保證，嚴重挫傷了員工和管理者的積極性，最后導致考核失敗。
在績(jì)效管理上，企業(yè)普遍存在什么問(wèn)題？
第一是績(jì)效指標和公司戰略脫節，他們覺(jué)得績(jì)效考核就是打分、扣獎金，員工比較抵觸，最后成了例行公事，單純地為了考核而考核�？�(jì)效考核如果真正發(fā)揮作用，應該是幫助員工認識到自己的優(yōu)勢和不足，牽引員工朝著(zhù)正確的方向發(fā)展，這是績(jì)效考核的初衷和目標。
第二，一套完整的績(jì)效管理往往包括組織績(jì)效、部門(mén)績(jì)效和員工績(jì)效，很多企業(yè)沒(méi)有把三者結合起來(lái)，所以導致有些部門(mén)員工績(jì)效優(yōu)秀，但是整個(gè)部門(mén)的績(jì)效很差。解決辦法就是把三者結合起來(lái)，同時(shí)做這3個(gè)方面的績(jì)效考核，不能只做其中的一方面。
第三是評價(jià)標準問(wèn)題，尤其是對于處于初級階段的考核來(lái)說(shuō)，在讓大家評優(yōu)良中差時(shí)存在“手松手緊”的情況，所以打出來(lái)的分數千差萬(wàn)別，部門(mén)與部門(mén)之間的考核結果也沒(méi)辦法進(jìn)行比對衡量。而對于評價(jià)標準比較清晰的企業(yè)來(lái)說(shuō)，可能又存在標準設置過(guò)低的問(wèn)題，使得指標缺乏挑戰性，達不到激勵的效果。
好的績(jì)效管理應該是什么樣的？
在信息化基礎和管理基礎都不夠好的情況下，如果采用量化考核對企業(yè)來(lái)說(shuō)成本較大，而且難度很高，所以應該有個(gè)分水嶺。對于信息化手段和管理基礎薄弱的企業(yè)，可以做多維度的考核，比如有很多企業(yè)會(huì )在年底做一下評估，當然這可能會(huì )導致近視效應，因為是一年績(jì)效考核一次，所以到了年底員工可能會(huì )突擊表現，會(huì )導致考核成績(jì)失真。對于信息化手段和管理基礎比較好的企業(yè)來(lái)說(shuō)，適合采用平衡記分卡的績(jì)效管理方式，以量化考核和目標管理為主，這時(shí)圍繞領(lǐng)導力測評會(huì )有一些360度評估。所以，企業(yè)應該根據自己企業(yè)的管理基礎、發(fā)展階段和人員素質(zhì)等實(shí)際因素，采取適合本企業(yè)的績(jì)效管理方式。
H R在做績(jì)效管理時(shí)應該注意什么？
在做績(jì)效管理時(shí)不要盲目照搬其他同行企業(yè)的模式，一個(gè)處于快速成長(cháng)期的企業(yè)，與一個(gè)處于成熟期的企業(yè)的績(jì)效管理方式是完全不同的，因此績(jì)效管理要隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展而進(jìn)行調整。另外，同一企業(yè)的不同部門(mén)所使用的考核模式也應該不同，只有選對考核方式才能對企業(yè)發(fā)展起到正面的推動(dòng)作用。比如銷(xiāo)售部門(mén)適合采用以目標為導向的考核方式，職能和服務(wù)支持部門(mén)適合采用考評導向的評估方式，而研發(fā)部門(mén)適合采用改進(jìn)導向的考核方式。
在做績(jì)效管理時(shí)人力資源部門(mén)應該怎樣更好地發(fā)揮自己的作用？
實(shí)際上，在現代人力資源管理理念中，真正的人力資源管理工作應該在直線(xiàn)經(jīng)理那里，人力資源部門(mén)的職責就是輔導各級管理者在日常工作中進(jìn)行績(jì)效管理。HR需要提供方法和工具、提供輔導，來(lái)幫助部門(mén)經(jīng)理做評估后的總結和分析。HR是服務(wù)于各部門(mén)經(jīng)理，而不是直接管理各部門(mén)的員工的。
信息技術(shù)在績(jì)效管理中扮演著(zhù)什么角色？
在計劃經(jīng)濟轉入市場(chǎng)經(jīng)濟以后，我國績(jì)效管理經(jīng)歷了三個(gè)階段：第一個(gè)階段就是績(jì)效考核發(fā)獎金階段，第二個(gè)階段就是目標分解階段，員工同企業(yè)簽一個(gè)業(yè)績(jì)合同，按合同考核。在金融危機暴發(fā)之前，目標分解的考核方式適應了多數企業(yè)的迅猛增長(cháng)，看不出有什么問(wèn)題，但金融危機暴發(fā)以后，特別是新的《勞動(dòng)合同法》實(shí)施以后，很多先前迅猛增長(cháng)的企業(yè)都轟然倒下，以業(yè)績(jì)?yōu)閷虻目己朔绞诫y辭其咎。原因是，這種考核方式單純以追求業(yè)績(jì)?yōu)槟康�，忽略對人的能力和品德方面的考量。致使當商業(yè)環(huán)境發(fā)生逆轉，很多人不具備掌握機遇、引領(lǐng)局面的能力，因此導致企業(yè)走向崩潰邊緣。
當很多企業(yè)意識到這個(gè)問(wèn)題，績(jì)效管理實(shí)際上就進(jìn)入到了第三個(gè)階段，就是全員參與的全程績(jì)效管理。該階段強調，只要員工在成長(cháng)、業(yè)績(jì)在改善，只要團隊是有激情的團隊，這個(gè)團隊就是有效率的，盡管受到金融危機影響有些企業(yè)業(yè)績(jì)出現下滑，但是危機過(guò)后企業(yè)還會(huì )獲得高速增長(cháng)。
只有全員參與的、持續的績(jì)效管理才會(huì )讓企業(yè)健康成長(cháng)。對于人力資源部門(mén)來(lái)說(shuō)，這個(gè)階段的績(jì)效管理難度很大，這時(shí)就需要適當地引入信息技術(shù)手段了。特別是許多公司的考核對象在外地，需要來(lái)回進(jìn)行目標溝通，如果采用傳統的方式成本太大，周期也會(huì )很長(cháng)。另外，從考核方式上，信息技術(shù)的運用可以規避掉360度考核中的“老好人”現象。
最后，最重要的一點(diǎn)是信息技術(shù)可以很好地幫你獲得績(jì)效反饋，這恰恰是績(jì)效管理中較為重要的環(huán)節，因為沒(méi)有反饋就沒(méi)有改進(jìn)和激勵的手段，最后就等于整個(gè)績(jì)效管理沒(méi)有做。特別是對于員工基數大的企業(yè) ，績(jì)效反饋這個(gè)環(huán)節會(huì )非常令人頭痛，而計算機提供的自動(dòng)智能反饋可以很好地解決這一問(wèn)題。此外，員工也可以通過(guò)登錄信息系統，隨時(shí)了解自己與最高分和平均分的差距，了解自己的優(yōu)勢和不足。