發(fā)布時(shí)間：2011-07-13 14:02:07
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某制造企業(yè)A，到年底了，老板開(kāi)始犯愁了，愁的是錢(qián)怎么發(fā)的問(wèn)題。年初的時(shí)候老板曾經(jīng)大會(huì )小會(huì )許諾員工，只要大家好好干，年底的時(shí)候一定給大家發(fā)年終獎，干得好還可以多拿。
但是，由于人事部在績(jì)效考核工作上一直沒(méi)有作為，從1月份拖到2月份，從2月份拖到3月份，一直拖到了年底，這個(gè)工作也沒(méi)有見(jiàn)到什么效果�，F在，到了兌現承諾的時(shí)候了，拿什么作為發(fā)放年終獎的依據？
思來(lái)想去，老板還是認為績(jì)效考核是個(gè)很好的工具，于是召集人事部門(mén)的所有員工開(kāi)會(huì )，要求必須在半個(gè)月之內拿出績(jì)效考核方案，否則人事部所有員工的年終獎停發(fā)。
在老板的強壓之下，人事部群策群力，上網(wǎng)找了很多資料，最終“合成”出了一份績(jì)效考核方案。方案的核心內容就是幾張表，里面列舉了員工的工作數量、工作質(zhì)量、工作態(tài)度、遵章守紀等內容，為了程序公平，設置了復雜的打分程序，每個(gè)人都按照上級、同級、下級等維度進(jìn)行打分，忙乎了一個(gè)月，終于完成了年終考核。
可想而知，員工對這個(gè)考核非常不認同，怨言一片。
那么，到底什么是績(jì)效？員工的績(jì)效來(lái)自哪里？為什么企業(yè)要為員工的績(jì)效付薪？案例1里，從老板到人事部門(mén)都認為所謂績(jì)效，就是員工的表現，所謂表現就是人事部定義的能力、態(tài)度、勞動(dòng)紀律等員工的日常行為。
于是，企業(yè)就按照這種思路考核員工的績(jì)效，并把考核結果和員工的獎金掛鉤。
實(shí)際上，這是非常錯誤的一種思想，對企業(yè)、對員工都是不公平的。我們可以把績(jì)效和員工的行為聯(lián)系起來(lái)，但一定不是由人事部所定義的那些行為，而是各個(gè)部門(mén)的主管定義的行為，而且行為一定是和公司的業(yè)務(wù)及員工的職責相關(guān)聯(lián)的那一部分，是員工職責履行為組織創(chuàng )造價(jià)值的結果，而不是籠統的界定，就像案例1里的企業(yè)那樣。
因此，我們要想界定績(jì)效的內涵，一定要把組織的目標、員工的職責和員工的工作計劃以及最終結果結合起來(lái)談。
筆者認為，績(jì)效是員工為了支撐組織目標而采取的一系列行動(dòng)之后所取得的成果。也就是說(shuō)，績(jì)效來(lái)自于組織的目標和上級期望，如果沒(méi)有明確組織目標，績(jì)效無(wú)從談起。
明白這個(gè)道理，企業(yè)在操作績(jì)效管理的時(shí)候，出發(fā)點(diǎn)就不一樣了，第一步工作就不是編制考核表格了，而是從上至下討論公司未來(lái)一年或者三年的戰略目標，高層討論清楚了，開(kāi)始向中層干部宣導，中層干部明確了，開(kāi)始向員工宣導，這個(gè)過(guò)程可能持續幾個(gè)月，但是非常重要，因為它解決了績(jì)效的來(lái)源問(wèn)題。同時(shí)也和員工澄清了公司要的績(jì)效到底是什么？為什么？解決思想統一的問(wèn)題。
如果后面都沒(méi)有做，僅僅做了這一個(gè)步驟，其價(jià)值也非同一般。通過(guò)這個(gè)過(guò)程，企業(yè)高層把沒(méi)有想清楚的戰略問(wèn)題想清楚了，并且通過(guò)溝通討論的形式，把戰略方向和考核導向傳到了基層員工，做到了思想統一，目標一致，為后續的績(jì)效變革奠定了一個(gè)堅實(shí)的基礎。當后續的執行出了問(wèn)題的時(shí)候，回顧一下組織目標，很快就知道錯在哪里，并能及時(shí)糾正，重新回到正確的軌道上來(lái)。
所以，看似簡(jiǎn)單的一個(gè)問(wèn)題，其實(shí)內涵豐富，企業(yè)在實(shí)施績(jì)效管理的時(shí)候，必須上下一致地把這個(gè)基礎的概念搞清楚，上下思想統一了，再做后續工作。