發(fā)布時(shí)間：2011-07-13 13:59:24
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考核是一個(gè)很好的管理工具，但為什么應用起來(lái)，卻總難以落實(shí)呢？這主要原因就是家族企業(yè)的高層沒(méi)有參與，業(yè)務(wù)部門(mén)沒(méi)有成為考核的責任主體，考核與企業(yè)的戰略和業(yè)務(wù)分離等，有效的管理往往是簡(jiǎn)單而實(shí)用的管理。要做到有效的績(jì)效考核，必須明確績(jì)效考核的定位。
一、家族企業(yè)為什么要考核？
1、績(jì)效考核就是對員工完成任務(wù)情況的一個(gè)跟蹤、記錄、考評�？�(jì)效考核是收集、分析、傳遞有關(guān)個(gè)人的在其工作崗位上的工作行為表現和工作結果方面的信息情況的過(guò)程�？�(jì)效考核的定義是：績(jì)效考核是對前一階段績(jì)效管理工作的總結，目的是為了幫助經(jīng)理和員工改善績(jì)效，獲得更大的提升！
2、考核的目的是改善工作業(yè)績(jì)和提升員工能力，自下而上地達成公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標。
3、進(jìn)行績(jì)效考核的目的是什么？
�。╝）沒(méi)有考核就沒(méi)有管理、現在不是大鍋飯的時(shí)代了，公司的發(fā)展要規范。如果每一項工作沒(méi)有檢查，沒(méi)有考核，是不是就會(huì )流于形式；
�。╞）為了對過(guò)去的工作業(yè)績(jì)作出客觀(guān)全面的評價(jià)，發(fā)現問(wèn)題并提出改進(jìn)方案。通過(guò)考核，看到問(wèn)題所在，提高管理水平，提高員工的工作效率，提供員工晉升的依據。
�。╟）員工或是管理人員、工程師工作一段時(shí)間后，對其工作任務(wù)的完成和工作表現有一個(gè)客觀(guān)的評價(jià)，對其能力有一個(gè)公正的評價(jià)，如何做這樣的評價(jià)呢？那就是用這樣的評價(jià)來(lái)做出一個(gè)公正的結論。通過(guò)事實(shí)來(lái)說(shuō)明能力和你的業(yè)績(jì)是不是更有說(shuō)服力。
�。╠）提高工作績(jì)效，實(shí)現工作過(guò)程的有效控制，及時(shí)了解任何員工任一項工作的每一個(gè)環(huán)節。是對員工工作業(yè)績(jì)的一種檢驗通過(guò)績(jì)效考核，檢查員工生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和工作任務(wù)指標的完成情況，驗證員工的工作能力和業(yè)務(wù)水平。
二、家族企業(yè)需要考核什么？
1、業(yè)績(jì)、任務(wù)、是不是達到工作標準
績(jì)效考核，是對于績(jì)效全過(guò)程的管理。一種通過(guò)對人的管理去提高成功概率的方法。通過(guò)對人的管理來(lái)提高業(yè)績(jì)。 對員工實(shí)施績(jì)效考核，就是要通過(guò)對員工業(yè)績(jì)的評價(jià)，來(lái)實(shí)現對員工在工作過(guò)程中行為的約束和限制，使其保持在一定范圍內和一定界限中�？�(jì)效考核的結果會(huì )以一種特殊的力量引導員工，使公司得以駕馭生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的全過(guò)程，掌握對員工的使用支配權，從而保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)出成果、創(chuàng )效益。 員工自身價(jià)值的一種提升；對于能力強的員工來(lái)說(shuō)，自身價(jià)值的實(shí)現比金錢(qián)更重要。對員工實(shí)施績(jì)效考核，關(guān)鍵在于讓人才實(shí)現自身價(jià)值的提升。
2、績(jì)效考核的作用主要有：
�。�1）績(jì)效考核是人員聘用的依據。對員工的工作、學(xué)習、成長(cháng)、效率、培訓、發(fā)展等進(jìn)行全方位的定量和定性的考核，按照崗位工作說(shuō)明書(shū)的標準要求，決定了員工的聘用與否；
�。�2）績(jì)效考核是人員職務(wù)升降的依據�？己说幕疽罁菎徫徽f(shuō)明書(shū)，工作的績(jì)效是否符合該職務(wù)的要求，是否具有升職條件，或不符合職務(wù)要求應該予以降免；
�。�3）績(jì)效考核是人員培訓的依據。通過(guò)績(jì)效考核，可以準確地把握工作的薄弱環(huán)節，并可具體掌握員工本人的培訓需要，從而制訂切實(shí)可行和行之有效的培訓計劃；
�。�4）績(jì)效考核是確定勞動(dòng)報酬的依據。根據崗位說(shuō)明書(shū)的要求，對應制訂的薪酬制度要求按崗位取得薪酬，崗位目標的實(shí)現是依靠績(jì)效考核來(lái)實(shí)現的。
�。�5）績(jì)效考核是人員激勵的手段。通過(guò)績(jì)效考核，把員工聘用、職務(wù)升降、培訓發(fā)展、勞動(dòng)薪酬相結合，使得公司激勵機制得到充分運用，有利于公司的健康發(fā)展。
�。�6）把績(jì)效考核與未來(lái)發(fā)展相聯(lián)系。無(wú)論是對公司或是員工個(gè)人，績(jì)效考核都可以對現實(shí)工作作出適時(shí)和全面的評價(jià)，便于查找工作中的薄弱環(huán)節，便于發(fā)現與現實(shí)要求的差距，與時(shí)俱進(jìn)，保持公司的持續發(fā)展和個(gè)人的不斷進(jìn)步。
三、家族企業(yè)如何進(jìn)行績(jì)效考核
1、對企業(yè)員工進(jìn)行績(jì)效培訓
成功進(jìn)行績(jì)效考核的前提，就是公司上下員工必須對績(jì)效考核有比較全面正確的認識。有些家族企業(yè)中只有少數員工了解績(jì)效考核，而大部分員工對績(jì)效考核一知半解。每個(gè)崗位的考核內容和標準不夠清晰，工作業(yè)績(jì)不能從平時(shí)的記錄中得出來(lái)。加上家族企業(yè)的企業(yè)文化向來(lái)是以人際關(guān)系為主，而不是以業(yè)績(jì)?yōu)橹�，不夠清晰的業(yè)績(jì)標準當然會(huì )被人際紐帶所歪曲。
2、根據實(shí)際制定考核目標
由公司領(lǐng)導牽頭，組成由人事部和各部門(mén)負責人參與的領(lǐng)導小組，對公司進(jìn)行深入細致分析，制定總體考核目標，針對不同部門(mén)，確定各部門(mén)的考核目標�？己四繕说闹贫�，應從促進(jìn)員工個(gè)人績(jì)效發(fā)展和公司目標實(shí)現兩方面著(zhù)手。
3、明確考核關(guān)系
首先，確定考核人員。民主評議費時(shí)、費力且效果不佳，建議取消，即使保留，也只能是一種份量很小的參考。針對各部門(mén)負責人的考核，由公司領(lǐng)導與人事部組成考核小組來(lái)考核；而對一般員工的考核，則由其直接上級主管領(lǐng)導來(lái)考核。人事部主要負責考核的組織與執行，以及對考核人員的技能培訓和與被考人員的溝通等方面的工作。主要考核人為公司領(lǐng)導代表與本部門(mén)負責人。
其次，建立規范的上下級管理體系。家族企業(yè)中，多頭管理和血緣人際管理非常普遍，但為了提升公司規范化管理的水平，必須制定統一、嚴格的標準和制度來(lái)規范績(jì)效考核工作的進(jìn)行，盡量避免甚至消除因血緣管理而產(chǎn)生的不公平。
4、加強企業(yè)人力資源部門(mén)的實(shí)力
增加人事部門(mén)人員，保證充分發(fā)揮人力資源管理的作用。把原先由業(yè)務(wù)附屬部門(mén)所作的績(jì)效考核工作統一劃歸到人事部，由人事部統一負責公司的績(jì)效考核各項工作，調整人事部門(mén)把精力重點(diǎn)放在對公司各部門(mén)的調查、研究、分析，制定考核方案及考核方案完善上。同時(shí)，加強對員工做好考核宣傳、解釋以及與員工溝通的工作，使廣大員工理解支持考核計劃，使他們明白考核的過(guò)程，以便考核順利進(jìn)行。
5、編制針對性強的考核內容
首先，明確績(jì)效考核的含義�？�(jì)效考核，顧名思義，是對績(jì)效的一種檢測，所以考核內容是工作業(yè)績(jì)，工作能力，個(gè)人主觀(guān)能動(dòng)性。所設立的考核項目不得超過(guò)這三個(gè)基本框架范圍。工作業(yè)績(jì)所占比重在一半以上，而其余兩項所占比重應基本相等。
其次，根據各部門(mén)考核目標，根據人事部對各部門(mén)的深入認識，在于各部門(mén)進(jìn)行溝通確認的基礎上，制定各部門(mén)的考核項目。如果部門(mén)中崗位之間差別很大，在制定考核項目時(shí)，也要做一定的調整。
案例
績(jì)效考核為何遭到聲討
在某家族企業(yè)的會(huì )議室里，楊總經(jīng)理正在聽(tīng)取本年度公司績(jì)效考評執行情況的匯報。其中有兩項讓他左右為難，一是年度考評結果排在最后的幾名員工卻是平時(shí)干活最多的人，這些人是否按照原有的考評方案降職或降薪？另一個(gè)是下一階段考評方案如何調整才能更加有效？
這家從事服裝生產(chǎn)的公司成立僅4年，為了更好的激勵和評價(jià)各級員工，在引入市場(chǎng)化用人機制的同時(shí)，建立了一套新的績(jì)效管理制度，它不但明確了考評的程序和方法，還細化了“德、能、勤、績(jì)”等項指標，并分別做了定性的描述，考評時(shí)只需對照被考評人的實(shí)際行為，即可得出考評的最終結果。但考評中卻出現了以下問(wèn)題，工作比較出色和積極的員工，考評成績(jì)卻被排在后面，而一些工作業(yè)績(jì)平平或者很少出錯的員工卻被排在前面，特別是一些管理人員對考評結果大排隊的方式不理解，存在抵觸心理。
為了弄清這套新制度存在的問(wèn)題，楊總經(jīng)理深入調查，親自了解到以下情況：
設備部經(jīng)理快人快語(yǔ)：“我部總共有6個(gè)人，卻負責公司十幾臺設備的維護工作，為了確保它們安全無(wú)故障的運行，檢修工需要按計劃分散到基層各個(gè)站點(diǎn)上進(jìn)行設備檢查和維護，在工作中，不能有一點(diǎn)違規和失誤，任何一次失誤，都會(huì )帶來(lái)不可估量的生命和財產(chǎn)損失�！�
財務(wù)部經(jīng)理更是急不可待：“財務(wù)部門(mén)的工作基本上都是按照會(huì )計準則和業(yè)務(wù)規范來(lái)完成的，憑證、單據、統計、核算、記賬、報表等項工作要求萬(wàn)無(wú)一失，但這些工作無(wú)法與”創(chuàng )新能力“這一指標及其評定標準對應，如果我們的工作沒(méi)有某項指標規定的內容，在考評時(shí)，是按照最高還是按照最低成績(jì)打分？此外，在考評中沿用了傳統的民主評議方式，我對部門(mén)內部人員參加考評沒(méi)有意見(jiàn)，但讓部門(mén)外的其他人員打分是否恰當？財務(wù)工作經(jīng)常得罪人，讓被得罪過(guò)的人考評我們，能保證公平公正嗎？”
聽(tīng)了大家的各種意見(jiàn)反饋，楊總經(jīng)理陷入了深深的思考之中。
6、確定有挑戰性和穩定性的考核標準
家族企業(yè)中對績(jì)效標準的規定過(guò)于統一和絕對，導致不同部門(mén)和不同員工的績(jì)效標準一致而無(wú)法區分。所以，家族企業(yè)應據績(jì)效內容的不同而有所不同，另外，績(jì)效標準要具有挑戰性又不脫離實(shí)際，即大多數人經(jīng)過(guò)努力是可以達到的，同時(shí)，績(jì)效標準要有一定的穩定性�？�(jì)效標準是考核一個(gè)人工作績(jì)效的權威性文件，因此，需要相當的穩定性，以保證標準的權威性。
7、安排合理的考核周期
有些家族企業(yè)的考核周期為一年，這個(gè)考核周期未免太長(cháng)。調整為根絕員工層級的不同而采取不同的考核周期，高層管理者、高級技術(shù)人員的考核周期為一年，中層管理者、一般技術(shù)人員的考核周期為一季度，一般管理人員、基層員工的考核周期為一月。
案例
考核為何成了“過(guò)街老鼠”
某大型家族企業(yè)，下屬幾個(gè)分公司，其中銷(xiāo)售公司就有兩家�？偣驹谀瓿醯臅r(shí)候為每一個(gè)企業(yè)制定了一個(gè)目標，但是到年終考核時(shí)，不單是銷(xiāo)售公司沒(méi)有完成任務(wù)，其他公司和部門(mén)工作完成質(zhì)量也不佳。此時(shí)大家最先指責的是銷(xiāo)售部門(mén)，說(shuō)他們沒(méi)有完成任務(wù)。兩個(gè)銷(xiāo)售公司非常氣憤，覺(jué)得總公司當初給定的指標就是不現實(shí)的，其他的資源也沒(méi)提供。由此，銷(xiāo)售部門(mén)、財務(wù)部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)和科研部門(mén)都各說(shuō)各的理，最后考核變成了一場(chǎng)爭吵。
這家公司考核失敗的原因，在于確立考核體系的時(shí)候本身就不是科學(xué)和客觀(guān)的，不符合企業(yè)的實(shí)際情況。