發(fā)布時(shí)間：2011-07-07 10:43:36
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不管在哪里，“績(jì)效考評”這四個(gè)字總是讓員工們心存畏懼和忐忑不安，它還破壞了上下級的信任關(guān)系，還讓員工不敢說(shuō)出問(wèn)題……
備受詬病的績(jì)效考評
沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授馬修?比德維爾提出，績(jì)效考評的目標往往是相互沖突的：從員工的角度，他們尋求的是坦誠和有用的回饋，但是他們也知道，如果不利用績(jì)效考評的機會(huì )來(lái)提升績(jì)效，就可能無(wú)法獲得最大程度的獎金或加薪。此外，偏見(jiàn)也會(huì )對績(jì)效考評流程造成影響，這些偏見(jiàn)可以是微妙的，也可以是公開(kāi)的。比如，有些管理者傾向于給那些由他們招聘進(jìn)來(lái)的員工較好的績(jì)效考評分數，還有一些管理者會(huì )以組織方針為導向，或者受到“老謀深算”的員工的影響。最后，在人力資源部門(mén)的支持下，部分績(jì)效考評只專(zhuān)注于完成考評任務(wù)，達到“100%的合格率”，而不是專(zhuān)注于考評的品質(zhì)。
加州大學(xué)洛杉磯分校安德森管理學(xué)院教授塞繆爾?卡波特對績(jì)效考評也有異議，“績(jì)效考評破壞了老板和員工之間的信任關(guān)系，對公司造成時(shí)間、人力及資金方面的巨大浪費。接受考評的員工在向公司提供結果之前，會(huì )擔心如何取悅他們的上司，”卡波特說(shuō)道。此外，績(jì)效考評還導致員工不敢說(shuō)出他們發(fā)現的問(wèn)題，因為這樣可能會(huì )影響他們的職業(yè)前途和薪酬福利，他舉例說(shuō)，“豐田汽車(chē)、英國石油公司及日本的核反應堆”，這些公司的員工都對他們公司的產(chǎn)品問(wèn)題非常清楚，但是他們都沒(méi)有付諸報告，這正是員工與管理層之間的信任缺失所致。
也有人認為，績(jì)效考評“鮮有真實(shí)的對話(huà)， 在這個(gè)高度程序化的儀式中，人們背誦著(zhù)千篇一律且毫無(wú)懸念的臺詞，機械地走走過(guò)場(chǎng)。
必不可少的績(jì)效考評
盡管各方對績(jì)效考評都有不滿(mǎn)，但幾乎沒(méi)有專(zhuān)家建議廢除績(jì)效考評。據Sibson咨詢(xún)公司調查顯示，全面的績(jì)效管理流程絕對是至關(guān)重要的，這個(gè)流程的重點(diǎn)是目標設定、回饋、輔導以及對公司的績(jì)效期望的明確表述，事實(shí)上，績(jì)效優(yōu)異的公司都在使用這類(lèi)績(jì)效考評。
雖然有些公司試圖廢除績(jì)效考評，但仍然是有底線(xiàn)的，這些考評以某種形式在公司文化中發(fā)揮不可缺少的作用。在運行人力資源體系、對員工進(jìn)行獎勵時(shí)，不采取某種形式的績(jì)效考評是不太可能的。
無(wú)論績(jì)效考評系統怎樣運作，沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授約翰?保羅?麥克杜菲說(shuō)道，“讓所有人皆大歡喜是不可能的。但是如果你忽視或廢除它，那后果一定會(huì )是極其嚴重的，將會(huì )導致偏見(jiàn)和職場(chǎng)政治，還會(huì )營(yíng)造出職場(chǎng)的玩世不恭氛圍。這樣就會(huì )破壞某種理念，這種理念就是：任何重要的績(jì)效都是能夠得到嘉獎的�！�
非典型績(jì)效考核
既備受詬病，又必不可少，公司該建立怎樣的績(jì)效考核呢？事實(shí)上，在關(guān)于如何改進(jìn)績(jì)效考評的討論中，幾乎每次都會(huì )提到頻繁回饋的重要性，以下介紹幾種以回饋為核心的非典型績(jì)效考核。
借用Rypple系統
Rypple是一家社交軟件公司，公司的產(chǎn)品旨在說(shuō)明人們持續分享回饋并提供輔導。目標員工是千禧世代(出生于20世紀70年代末和90年代初之間的一代人)，因為在這代人成長(cháng)過(guò)程中，回饋是學(xué)習的途徑，通過(guò)獲得回饋來(lái)幫助改進(jìn)。運用這款軟件，高層管理者也能從回饋中獲益。例如，首席執行官想要了解他們的立場(chǎng)，想要針對他們的策略、表現及需要開(kāi)展工作的部分提出問(wèn)題。因為人們是否會(huì )在輔導干預過(guò)程中改進(jìn)，最重要的決定因素在于他們是否不斷請求獲得周?chē)说幕仞仭?/FONT>
Rypple系統的基本原理是讓員工獲取匿名回饋，這些回饋只對該員工公開(kāi)，而不會(huì )讓他或她的經(jīng)理或人事部門(mén)知道。而且回饋是在“小圈子”里實(shí)時(shí)完成的，這樣便于員工根據回饋意見(jiàn)立即采取行動(dòng)。該系統還包含酬謝理念，對工作出色的團隊成員表示感謝和嘉獎，這樣直接能夠提高員工的積極性。該系統的第三部分就是輔導，一個(gè)優(yōu)秀的管理者應當是一個(gè)優(yōu)秀的導師。包括設定目標，通過(guò)一對一的合作交流來(lái)說(shuō)明員工實(shí)現這些目標。
以“預”換“考”型
卡波特提出績(jì)效預評而不是考評，他對績(jì)效預評的定義是，在還有時(shí)間取得良好結果的時(shí)候進(jìn)行的討論。他建議公司“通過(guò)讓老板參與其中來(lái)改變職場(chǎng)政治，老板的工作是確保每份直接報告都獲得成功；為了確保這一點(diǎn)，他們的評價(jià)就應當和他們的直接報告一模一樣�！彼嶙h建立起員工和老板之間的對話(huà)管道，“確保他們從對方那里了解到各自想要的東西，以實(shí)現最佳的結果�！笨úㄌ卣f(shuō)道，老板創(chuàng )造的衡量指標往往是武斷的，下屬員工將不再是為這類(lèi)衡量指針負責的唯一對象。相反，老板們將會(huì )接受培訓，了解如何進(jìn)行真正的管理。
親民政策型
還有一種完全不同的管理參與，麥克杜菲提到了美林證券的一位高層管理者，他與重要主管進(jìn)行定期交流，對公司內部的優(yōu)秀人才進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)�！八胍獮檫@些人才尋求機會(huì )，”麥克杜菲說(shuō)道，“他認為，讓員工們感覺(jué)到有高層人員定期在考慮他們的發(fā)展前途，這是一件好事。這表示員工得到了重視�！�
平民政策型
職場(chǎng)專(zhuān)家兼作家丹尼爾?平克提出，績(jì)效考評應當由同事來(lái)完成。他舉了一家美國大型工程公司的例子，這家公司允許員工在任何時(shí)候給同事50美元的獎金，而不是來(lái)自老板每年提供的嘉獎，“老板未必會(huì )記得你的光榮事跡，這些獎金雖然不多，但是能讓同事們立刻感受到對其出色工作的認可�！边@樣可以打造一種職場(chǎng)環(huán)境，使得回饋“能夠定期地在枯燥乏味的職場(chǎng)生活中涌現出來(lái)”。根據平克的報告，2010年，這家工程公司的員工互相給予了將近2,000美元的獎金。
全方位型
其他的非傳統績(jì)效考評支持者提出了一種全方位回饋，根據這種回饋流程，對員工進(jìn)行績(jì)效考評的不僅僅是他們的上司，還包括他們的下屬和同事，適當時(shí)，還包括他們的客戶(hù)和供貨商。此種回饋通常是匿名的，其目的是讓更多的評價(jià)者參與回饋。
強制排名型
另一種方法是強制排名�！叭绻汴P(guān)注的是員工對績(jì)效評估的抱怨，那是因為你總想給所有人A+，”比德維爾說(shuō)道。強制排名杜絕了這種情況的發(fā)生。但問(wèn)題是，“強制排名滋生了許多同行競爭。此外，由于需要在一大批人員當中進(jìn)行，從這個(gè)角度來(lái)看，強制排名具有一定的政治色彩�！贝送�，很多人都認為自己高于平均水平，當有人告訴他們不是時(shí)，他們總是拒絕接受，由于績(jì)效評估通常要求有半數員工的評分低于平均水平，這就會(huì )對員工的自尊心構成威脅。最后，員工往往就不理會(huì )這些評分。
除了回饋之外，關(guān)于績(jì)效考評討論的另一個(gè)重要主題是，需要更好地培訓和教導主管和經(jīng)理人，讓他們知道如何開(kāi)展這類(lèi)討論，每個(gè)公司都會(huì )有優(yōu)秀的經(jīng)理人和不稱(chēng)職的經(jīng)理人。優(yōu)秀的經(jīng)理人提供的回饋和指導可以幫助員工獲得成功。而不稱(chēng)職的經(jīng)理人關(guān)心的是在發(fā)生問(wèn)題時(shí)，誰(shuí)應當負責以及應當指責誰(shuí)。
中插：事實(shí)上，在關(guān)于如何改進(jìn)績(jì)效考評的討論中，幾乎每次都會(huì )提到頻繁回饋的重要性