發(fā)布時(shí)間：2011-07-05 09:56:22
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績(jì)效管理是人力資源管理中的重要組成部分，在世界通訊業(yè)巨頭摩托羅拉看來(lái)，績(jì)效管理的重要性是其他環(huán)節所不能替代的。摩托羅拉對績(jì)效管理做出這樣的定位和表述：“當我們中間的所有人都在為整個(gè)團隊的共同目標而努力工作，并且以自我領(lǐng)導的方式服務(wù)于我們的顧客時(shí)，摩托羅拉才會(huì )成功�！�
績(jì)效管理的內涵
摩托羅拉給績(jì)效管理下的定義是：績(jì)效管理是一個(gè)持續不斷進(jìn)行的溝通過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中員工和主管以合作伙伴的形式就下列問(wèn)題達成一致：
1.員工應該完成的工作（組織目標）；
2.員工所做的工作如何為組織目標的實(shí)現做貢獻；
3.員工現有的工作能力與所要完成的工作目標之間是否有差距，差距多大（行為目標）；
4.通過(guò)具體的內容描述確定怎樣才算把工作做好；
5.員工和主管怎樣才能共同努力幫助員工改進(jìn)績(jì)效；
6.如何衡量績(jì)效；
7.確定影響績(jì)效的障礙并將其克服；
8.制訂員工職業(yè)發(fā)展的短期目標與長(cháng)遠目標。
從這個(gè)并不煩瑣的定義里可以看出績(jì)效管理在摩托羅拉的地位。摩托羅拉的績(jì)效管理不是一個(gè)一次性的評估而是一個(gè)持續改進(jìn)的過(guò)程。在這一過(guò)程中，通過(guò)管理者與員工的不斷溝通和實(shí)踐，使得每一個(gè)員工都能達成自己所設定的目標�？�(jì)效管理關(guān)注的是員工績(jì)效的提高，而員工績(jì)效的提高又是為組織目標的實(shí)現服務(wù)。員工完成了組織目標意味著(zhù)公司的成功，員工通過(guò)完成組織目標提高了自己的行為目標意味著(zhù)個(gè)人的成功。因此，可以說(shuō)，摩托羅拉的績(jì)效管理就是實(shí)現公司與員工共同成功的過(guò)程�？梢�(jiàn)，摩托羅拉的績(jì)效管理將員工和企業(yè)的發(fā)展綁在了一起，同時(shí)也將績(jì)效管理的地位提升到了戰略的層面，戰略地看待績(jì)效管理，戰略性地制定績(jì)效管理的策略并執行策略。
另外，定義還特別強調了員工和主管是合作伙伴的關(guān)系，這種改變不僅僅是觀(guān)念的改變，而是更深層次的觀(guān)念創(chuàng )新，給了員工更大的自主和民主，也一定程度上解放了管理者的思維。隨著(zhù)這種觀(guān)念的深入，員工和主管的關(guān)系將更加和諧，之間將會(huì )有更多的互助，互補提高，共同進(jìn)步，這也正是績(jì)效管理致力要做到的工作和完成的任務(wù)。
同時(shí)，定義也強調了具體的可操作性，工作內容的描述要具體，衡量的標準要具體，影響績(jì)效的障礙要具體，只有具體的東西，才有解決的操作性，因此，具體兩個(gè)字的包含著(zhù)極其深刻的內涵。
在摩托羅拉看來(lái)，溝通也是一個(gè)特別強調的用詞，沒(méi)有溝通的績(jì)效管理無(wú)法想象，沒(méi)有溝通的管理也不能給我們希望，因此，強調溝通，實(shí)施溝通在績(jì)效管理中顯得尤其重要。
在定義之外，摩托羅拉進(jìn)一步強調績(jì)效管理是一個(gè)系統，用系統的觀(guān)點(diǎn)看待績(jì)效管理，將績(jì)效管理置于系統之中，使其各個(gè)組成部分互相作用，并以各自獨立的方式一起工作去完成既定的目標。
績(jì)效管理的組成
在摩托羅拉看來(lái)，績(jì)效管理是：
1.一個(gè)公司總體人力資源戰略的一部分；
2.評價(jià)個(gè)人績(jì)效的一種方式；
3.重點(diǎn)放在提高員工個(gè)人綜合技能提高上的一種過(guò)程；
4.將個(gè)人績(jì)效與公司的任務(wù)與目標相聯(lián)系的一種工具。
摩托羅拉認為績(jì)效管理有如下五個(gè)組成部分：
�。ㄒ唬┛�(jì)效計劃
在這個(gè)部分里，主管與員工就下列問(wèn)題達成一致：
1.員工應該做什么？
2.工作應該做多好？
3.為什么要做該項工作？
4.什么時(shí)候要做該項工作？
5.其他相關(guān)的問(wèn)題：環(huán)境、能力、職業(yè)前途、培訓等。
在這個(gè)過(guò)程中，主管和員工就上述問(wèn)題進(jìn)行充分的溝通，最終達成一致意見(jiàn)并形成簽字的記錄，即是員工的績(jì)效目標，它是整個(gè)績(jì)效管理循環(huán)的依據和績(jì)效考評的依據，其作用非常重要，需要花費必要的時(shí)間和精力來(lái)完成，在摩托羅拉大約用一個(gè)季度的時(shí)間來(lái)做這項工作。摩托羅拉的第一個(gè)日歷季度就是績(jì)效目標制定季度。
摩托羅拉的績(jì)效目標由兩部分組成：一部分是業(yè)務(wù)目標（Business Goals），一部分是行為標準（Behavior Standard）。這兩部分就組成了員工全年的績(jì)效目標，兩部分相輔相成，互為補充，共同為員工的績(jì)效提高和組織績(jì)效目標的實(shí)現服務(wù)。
（二）持續不斷的績(jì)效溝通
溝通應該貫穿績(jì)效管理的整個(gè)過(guò)程，不僅僅是年終的考核溝通，僅僅一次兩次的溝通是遠遠不夠的，也是違背績(jì)效管理原則的。因此，摩托羅拉強調全年的溝通和全通道的溝通，這一點(diǎn)在摩托羅拉手機的廣告詞也有體現：溝通無(wú)極限。
它主要包括以下幾個(gè)方面：
1. 溝通是一個(gè)雙向的過(guò)程，目的是追蹤績(jì)效的進(jìn)展，確定障礙，為雙方提供所需信息；
2. 防止問(wèn)題的出現或及時(shí)解決問(wèn)題（前瞻性）；
3. 定期或非定期，正式或非正式，就某一問(wèn)題專(zhuān)門(mén)對話(huà)。
在這個(gè)過(guò)程中也要形成必要的文字記錄，必要時(shí)經(jīng)主管和員工雙方簽字認可。
（三）事實(shí)的收集、觀(guān)察和記錄
為年終的考核做準備，主管需要在平時(shí)注意收集事實(shí)，注意觀(guān)察和記錄必要的信息。包括以下兩點(diǎn)：
1. 收集與績(jì)效有關(guān)的信息；
2. 記錄好的以及不好的行為。
收集信息應該全面，好的不好的都要記錄，而且要形成書(shū)面文件，必要的要經(jīng)主管與員工簽字認可。
以上兩個(gè)過(guò)程一般在二、三季度完成。進(jìn)入四季度，也就進(jìn)入了績(jì)效管理的收關(guān)階段，到了檢驗一年績(jì)效的時(shí)候了。
（四）績(jì)效評估會(huì )議
摩托羅拉的績(jì)效評估會(huì )議是非常講究效率的，一般集中一個(gè)時(shí)間，所有的主管集中在一起進(jìn)行全年的績(jì)效評估。它主要包括以下四個(gè)方面：
1.做好評估的準備工作（員工自我評估）；
2.對員工的績(jì)效達成共識，根據事實(shí)而不是印象；
3.評出績(jì)效的級別；
4.不僅是評估員工，而且是解決問(wèn)題的機會(huì )。
最終形成書(shū)面的討論結果，并以面談溝通的形式將結果告知員工。
考核結束，不是說(shuō)績(jì)效管理就到此為止，還有一個(gè)非常重要的診斷過(guò)程。
（五）績(jì)效診斷和提高
這個(gè)過(guò)程是用來(lái)診斷績(jì)效管理系統的有效性，用來(lái)改進(jìn)和提高員工績(jì)效，其主要包括以下四個(gè)方面：
1. 確定績(jì)效缺陷及原因；
2. 通過(guò)指導解決問(wèn)題；
3. 績(jì)效不只是員工的責任；
4. 應該不斷進(jìn)行。
關(guān)于這一點(diǎn)，摩托羅拉也有一個(gè)非常實(shí)際有效的衡量工具，包括以下10個(gè)方面：
1. 我擁有針對我工作的具體、明確的目標；
2. 這些目標具有挑戰性，但合理（不太難，也不太容易）；
3. 我認可這些目標，它對我有意義；
4. 我理解我的績(jì)效（如何評估是否達到了所設定的目標）；
5. 我認為那些績(jì)效標準是恰當的，因為它們測量的是我應該做的事情；
6. 在達到目標方面我做的如何，我能得到及時(shí)的反饋；
7. 我覺(jué)得我得到足夠的培訓，使我能得到及時(shí)準確的反饋；
8. 公司給我提供了足夠的資源（例如：錢(qián)、儀器、幫手等），使我達到目標成為可能；
9. 當我達到目標時(shí)，我得到贊賞和認可；
10. 獎勵體系是公平的，我因為自己的成功而得到獎勵。
每一項有5個(gè)評分標準，這樣通過(guò)打分可以得知一年以來(lái)的績(jì)效管理的水平如何，差距在哪里，從而做到拾遺補缺，改進(jìn)和提高績(jì)效管理的水平。
此外，摩托羅拉的績(jì)效考核表里沒(méi)有分數，而是運用等級法，實(shí)行強制分布，這樣既能分出員工績(jì)效的差別，又盡可能地避免了在幾分之差上的無(wú)休止的爭論。
在與薪酬管理掛鉤上了，摩托羅拉也采取了簡(jiǎn)單的強制分布，而不是絞盡腦汁地去精確聯(lián)系，因為這樣既耗費時(shí)間，也偏離了績(jì)效管理的方向，績(jì)效管理致力的是員工績(jì)效的提高，而不僅僅是為了薪酬管理服務(wù)。
保證績(jì)效評估的公平性
摩托羅拉業(yè)績(jì)評估的成績(jì)報告表（Scorecard）是參照美國國家質(zhì)量標準制定的。各個(gè)部門(mén)根據這個(gè)質(zhì)量標準，針對具體業(yè)務(wù)制定自己的目標。摩托羅拉員工每年制定的工作目標包括兩個(gè)方面，一個(gè)是戰略方向，包括長(cháng)遠的戰略和優(yōu)先考慮的目標；另一個(gè)是業(yè)績(jì)，它可能會(huì )包括員工在財政、客戶(hù)關(guān)系、員工關(guān)系和合作伙伴之間的一些作為。也包括員工的領(lǐng)導能力、戰略計劃、客戶(hù)關(guān)注程度、信息和分析能力、人力發(fā)展、過(guò)程管理法。員工制定目標的執行要求老板和下屬參與。員工在工作中有一個(gè)聯(lián)系緊密的合作伙伴，摩托羅拉稱(chēng)之為重要工作伙伴（Key work partner），他們彼此之間能夠相互推動(dòng)工作�？绮块T(mén)同事和同部門(mén)同事之間有緊密聯(lián)系，使考核達到360度的平衡。
有些人在工作中的重點(diǎn)不是客戶(hù)，而是怎樣使他的老板滿(mǎn)意。這種情況也導致評估的誤區，出現兩種不好的情況：一個(gè)是員工業(yè)績(jì)比較一般，但是老板很信任他；另一種是后加入團隊的員工，成績(jì)很好，但是沒(méi)有與老板建立信任的交情。人力資源部的細致工作就變得非常重要了。人力資源部會(huì )花很多精力在工作表現前25%和后5％10%的員工身上。有時(shí)候如果這個(gè)人很有能力，老板不重視，人力資源部會(huì )幫他找一個(gè)好老板。
如果員工對評估有不公之感，可以拒絕在評估結果上簽字。每個(gè)員工的評估表會(huì )有自己的主管和主管的主管簽字，所以他的上級會(huì )知道其中有問(wèn)題，并會(huì )參與進(jìn)來(lái)，了解其中情況，解決存在的問(wèn)題。
評估的質(zhì)量如何與管理者的關(guān)系很大。摩托羅拉非常注重管理者的素質(zhì)，因為管理者是制度的執行者，所以選拔管理者有許多明確的條件。摩托羅拉有許多針對領(lǐng)導者的素質(zhì)培訓和職業(yè)道德培訓。除此之外，摩托羅拉還給他們跨國性的培訓，讓他們在全球范圍內做項目，讓他們知道做事方法不只一種。如果管理手段不妥，犯了嚴重管理過(guò)失，摩托羅拉會(huì )將管理者撤掉。
摩托羅拉之所以要構建起這樣一套科學(xué)周密的績(jì)效管理體系，絕不僅僅是為員工薪酬調整和職位晉升提供依據。摩托羅拉績(jì)效管理的目的是：使個(gè)人、團隊業(yè)務(wù)和公司的目標密切結合，在工作要求和個(gè)人能力、興趣和工作重點(diǎn)之間發(fā)展最佳的契合點(diǎn)，也就是通常意義上所說(shuō)的“實(shí)現公司與員工的共同成功”。
摩托羅拉對副總裁侯選人的素質(zhì)要求有四點(diǎn)：
一、個(gè)人的道德素質(zhì)高；
二、在整個(gè)大環(huán)境下，能夠有效管理自己的人員；
三、在執行總體業(yè)務(wù)目標時(shí)，能夠執行得好，包括最好的效果、最低的成本、最快的速度；
四、需要能夠創(chuàng )新，理解客戶(hù)，大膽推動(dòng)一些項目，進(jìn)行創(chuàng )新改革。