發(fā)布時(shí)間：2011-07-07 10:46:31
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隨著(zhù)績(jì)效管理理論的發(fā)展和實(shí)踐的深入，我國企業(yè)在績(jì)效管理方面都有了不同程度的提升，尤其是最近幾年，隨著(zhù)平衡計分卡思想的普及和深入人心，在相當程度上推動(dòng)了績(jì)效管理向戰略的落地和人的提升靠近。
由于企業(yè)引進(jìn)平衡計分卡，人們在看待績(jì)效管理的時(shí)候，不再僅僅從員工個(gè)人績(jì)效出發(fā)，不再簡(jiǎn)單地考核能力、態(tài)度、勞動(dòng)紀律、員工出勤等邊緣項目，而是上升到組織業(yè)績(jì)提升層面，把績(jì)效管理和公司戰略以及企業(yè)運營(yíng)更好地結合起來(lái)，把績(jì)效管理提升到一個(gè)更高的視角和更有價(jià)值的層面。
另外，由于和平衡計分卡結合，使得績(jì)效管理得到更高層面管理者的重視，平衡計分卡把戰略、組織、績(jì)效和人完美地結合起來(lái)，通過(guò)持續不斷的經(jīng)營(yíng)檢討環(huán)節和績(jì)效面談環(huán)節，不但推動(dòng)了企業(yè)運營(yíng)向深入和良性發(fā)展，更為人的成長(cháng)提供了有效的支撐。
雖然如此，績(jì)效管理領(lǐng)域仍然面臨諸多需要澄清的問(wèn)題�？偨Y下來(lái)，筆者認為以下三個(gè)基本問(wèn)題值得關(guān)注：
什么是績(jì)效？績(jì)效來(lái)自于組織目標，如果沒(méi)有組織目標，績(jì)效無(wú)從談起；
什么是績(jì)效管理？績(jì)效管理是戰略、組織、人的完美結合，不和戰略結合的績(jì)效管理沒(méi)有價(jià)值；
績(jì)效管理是誰(shuí)的事？績(jì)效管理是老板、直線(xiàn)管理者、人力資源部、基層員工等所有人的事，每個(gè)人都在其中扮演角色，大家的互動(dòng)是績(jì)效管理成功的關(guān)鍵；
第一個(gè)問(wèn)題：什么是績(jì)效？績(jì)效來(lái)自于組織目標，如果沒(méi)有組織目標，績(jì)效無(wú)從談起；
績(jì)效管理管的到底是什么？是員工的行為、態(tài)度？是管理者對員工的任務(wù)要求？還是其他？這是企業(yè)在實(shí)施績(jì)效管理之前首先需要搞清楚的問(wèn)題。如果沒(méi)有搞清楚這個(gè)基本問(wèn)題，績(jì)效管理無(wú)法為企業(yè)帶來(lái)價(jià)值。
「案例1」某制造企業(yè)A，到年底了，老板開(kāi)始犯愁了，愁的是錢(qián)怎么發(fā)的問(wèn)題。年初的時(shí)候老板曾經(jīng)大會(huì )小會(huì )許諾員工，只要大家好好干，年底的時(shí)候一定給大家發(fā)年終獎，干得好還可以多拿。
但是，由于人事部在績(jì)效考核工作上一直沒(méi)有作為，從1月份拖到2月份，從2月份拖到3月份，一直拖到了年底，這個(gè)工作也沒(méi)有見(jiàn)到什么效果�，F在，到了兌現承諾的時(shí)候了，拿什么作為發(fā)放年終獎的依據？
思來(lái)想去，老板還是認為績(jì)效考核是個(gè)很好的工具，于是召集人事部門(mén)的所有員工開(kāi)會(huì )，要求必須在半個(gè)月之內拿出績(jì)效考核方案，否則人事部所有員工的年終獎停發(fā)。
在老板的強壓之下，人事部群策群力，上網(wǎng)找了很多資料，最終“合成”出了一份績(jì)效考核方案。方案的核心內容就是幾張表，里面列舉了員工的工作數量、工作質(zhì)量、工作態(tài)度、遵章守紀等內容，為了程序公平，設置了復雜的打分程序，每個(gè)人都按照上級、同級、下級等維度進(jìn)行打分，忙乎了一個(gè)月，終于完成了年終考核。
可想而知，員工對這個(gè)考核非常不認同，怨言一片。
那么，到底什么是績(jì)效？員工的績(jì)效來(lái)自哪里？為什么企業(yè)要為員工的績(jì)效付薪？案例1里，從老板到人事部門(mén)都認為所謂績(jì)效，就是員工的表現，所謂表現就是人事部定義的能力、態(tài)度、勞動(dòng)紀律等員工的日常行為。
于是，企業(yè)就按照這種思路考核員工的績(jì)效，并把考核結果和員工的獎金掛鉤。
實(shí)際上，這是非常錯誤的一種思想，對企業(yè)、對員工都是不公平的。我們可以把績(jì)效和員工的行為聯(lián)系起來(lái)，但一定不是由人事部所定義的那些行為，而是各個(gè)部門(mén)的主管定義的行為，而且行為一定是和公司的業(yè)務(wù)及員工的職責相關(guān)聯(lián)的那一部分，是員工職責履行為組織創(chuàng )造價(jià)值的結果，而不是籠統的界定，就像案例1里的企業(yè)那樣。
因此，我們要想界定績(jì)效的內涵，一定要把組織的目標、員工的職責和員工的工作計劃以及最終結果結合起來(lái)談。
筆者認為，績(jì)效是員工為了支撐組織目標而采取的一系列行動(dòng)之后所取得的成果。也就是說(shuō)，績(jì)效來(lái)自于組織的目標和上級期望，如果沒(méi)有明確組織目標，績(jì)效無(wú)從談起。
明白這個(gè)道理，企業(yè)在操作績(jì)效管理的時(shí)候，出發(fā)點(diǎn)就不一樣了，第一步工作就不是編制考核表格了，而是從上至下討論公司未來(lái)一年或者三年的戰略目標，高層討論清楚了，開(kāi)始向中層干部宣導，中層干部明確了，開(kāi)始向員工宣導，這個(gè)過(guò)程可能持續幾個(gè)月，但是非常重要，因為它解決了績(jì)效的來(lái)源問(wèn)題。同時(shí)也和員工澄清了公司要的績(jì)效到底是什么？為什么？解決思想統一的問(wèn)題。
如果后面都沒(méi)有做，僅僅做了這一個(gè)步驟，其價(jià)值也非同一般。通過(guò)這個(gè)過(guò)程，企業(yè)高層把沒(méi)有想清楚的戰略問(wèn)題想清楚了，并且通過(guò)溝通討論的形式，把戰略方向和考核導向傳到了基層員工，做到了思想統一，目標一致，為后續的績(jì)效變革奠定了一個(gè)堅實(shí)的基礎。當后續的執行出了問(wèn)題的時(shí)候，回顧一下組織目標，很快就知道錯在哪里，并能及時(shí)糾正，重新回到正確的軌道上來(lái)。
所以，看似簡(jiǎn)單的一個(gè)問(wèn)題，其實(shí)內涵豐富，企業(yè)在實(shí)施績(jì)效管理的時(shí)候，必須上下一致地把這個(gè)基礎的概念搞清楚，上下思想統一了，再做后續工作。
第二個(gè)問(wèn)題：什么是績(jì)效管理？績(jì)效管理是戰略、組織、人的完美結合，不和戰略結合的績(jì)效管理沒(méi)有價(jià)值。
「案例2」B企業(yè)是一家國有控股企業(yè)，為了激勵員工，企業(yè)引進(jìn)績(jì)效考核，由于企業(yè)人力資源管理水平有限，企業(yè)始終解決不了職能部門(mén)的考核問(wèn)題，認為職能部門(mén)的考核指標無(wú)法做到量化，在考核的時(shí)候，人情分、面子分比較多。
于是干脆放棄了職能部門(mén)的考核，而是把所有職能部門(mén)員工的考核與銷(xiāo)售部門(mén)的銷(xiāo)售收入掛鉤，根據銷(xiāo)售收入確定獎金總額，然后再根據部門(mén)系數和崗位系數進(jìn)行分配。
最早的時(shí)候，人們認為所謂績(jì)效管理，就是設計一張考核表，然后對每個(gè)人進(jìn)行打分，最后把這些打分結果和每個(gè)人的年終獎掛鉤，這就是績(jì)效管理。
后來(lái)，隨著(zhù)績(jì)效管理理論的發(fā)展，人們開(kāi)始關(guān)注組織層面的績(jì)效，于是，考核指標有了進(jìn)一步明確的描述，比如銷(xiāo)售收入、利潤率等，于是績(jì)效管理進(jìn)一步和公司業(yè)績(jì)相結合，企業(yè)開(kāi)始從財務(wù)角度看待績(jì)效，銷(xiāo)售部使用少數幾個(gè)可以量化的考核指標，而職能部門(mén)則和銷(xiāo)售部門(mén)的考核結果掛鉤，這是更高層次的績(jì)效管理。
最近幾年，平衡計分卡的管理思想開(kāi)始深入人心，于是企業(yè)開(kāi)始系統化地看待績(jì)效管理，從戰略的高度出發(fā)，首先通過(guò)平衡計分卡戰略地的工具梳理公司的戰略目標體系，然后分解成為各級員工的績(jì)效考核指標，通過(guò)過(guò)程中的經(jīng)營(yíng)檢討和績(jì)效面談，對績(jì)效考核執行情況進(jìn)行檢查，確�？�(jì)效管理始終走在正確的軌道上。
如果用一句話(huà)來(lái)定義績(jì)效管理，非常簡(jiǎn)單，績(jì)效管理是“上下級之間持續進(jìn)行的對話(huà)過(guò)程”。如果需要進(jìn)一步描述這個(gè)過(guò)程的話(huà)，我們可以把他拆成五大環(huán)節，分別是：1、組織梳理、2、戰略目標梳理、3、績(jì)效指標體系梳理、4、績(jì)效輔導、5、績(jì)效面談。
第一環(huán)節，組織梳理，在實(shí)施績(jì)效管理之前，企業(yè)首先要做的一個(gè)工作就是要對公司的組織結構、部門(mén)職責、崗位設置和崗位職責進(jìn)行梳理。
為什么要做這個(gè)工作，不做行不行？
不做顯然不行。我們知道，企業(yè)職責重疊、職責空白、管理匯報關(guān)系混亂、多頭領(lǐng)導、崗位設置不清晰、崗位職責不明確的現象非常普遍。
非常簡(jiǎn)單的一個(gè)道理，如果某個(gè)工作沒(méi)有人做，那么在制定考核指標的時(shí)候，這個(gè)指標就無(wú)法落實(shí)到具體員工，如果管理匯報關(guān)系混亂，那么就無(wú)法明確考核人。因此，在實(shí)施績(jì)效管理體系之前，首先要做組織梳理，這是基礎。
第二環(huán)節，戰略梳理。企業(yè)未來(lái)1-3年要往哪個(gè)方向發(fā)展？要達成什么目標？要在哪幾個(gè)方面做到差異化？在哪幾個(gè)方面形成獨具特色的競爭力？這是企業(yè)必須考慮清楚的，也是指導績(jì)效考核工作的指南針。
如果不做戰略梳理行不行？不做戰略梳理會(huì )對績(jì)效考核形成什么影響？
如果不做戰略梳理會(huì )出現戰略是戰略，考核是考核，戰略與考核兩張皮的現象。這個(gè)現象導致的最壞的結果就是，考核的東西不是高層關(guān)心的東西，高層關(guān)心的東西在考核里沒(méi)有體現，最后，企業(yè)的績(jì)效管理政策得不到高層的支持。如果考核得不到高層的支持，那么流于形式將只剩下一個(gè)時(shí)間問(wèn)題。
這也是很多人力資源管理者所困惑的問(wèn)題。為什么這么重要的工作，卻得不到老板的支持？為什么每次和老板匯報績(jì)效考核工作，他只是說(shuō)“先放在這里吧，我看看”，之后卻沒(méi)有任何反饋？
歸根結底，原因只有一個(gè)，就是績(jì)效管理體系沒(méi)有和公司的戰略與運營(yíng)結合起來(lái)。
第三個(gè)環(huán)節，績(jì)效指標梳理。前面兩步完成了，這一步就簡(jiǎn)單多了，就是根據與戰略的相關(guān)程度選取考核指標，基本上，每個(gè)人選取5-8個(gè)考核指標，形成每個(gè)人的業(yè)績(jì)合同，作為后續績(jì)效管理工作的評價(jià)尺度。
第四個(gè)環(huán)節，績(jì)效輔導。前面三步僅解決了考核指標來(lái)自哪里，考核指標是什么，評價(jià)標準是什么等問(wèn)題，后續大量工作需要績(jì)效輔導來(lái)完成，績(jì)效輔導是績(jì)效執行的核心環(huán)節。所謂輔導，是指管理者和下屬針對考核指標所進(jìn)行的持續溝通，目的是幫助下屬梳理工作思路、形成工作計劃、提供工作方法、協(xié)調資源，幫助員工把思想和行為逐漸調整到績(jì)效考核的導向上來(lái)。
這個(gè)環(huán)節必不可少。但實(shí)際中，幾乎大部分企業(yè)都忽視了這個(gè)環(huán)節，把考核和實(shí)際工作的界限分得很清楚，而沒(méi)有認識到，其實(shí)，所謂績(jì)效管理，就是幫助管理者和員工梳理工作的一個(gè)工具和思想而已，他們沒(méi)有根本性的對立。相反，如果有效結合，能幫助管理者解決很多問(wèn)題，比如工作思路不清的問(wèn)題、上下級溝通不暢的問(wèn)題、管理需要陷入細節的問(wèn)題、時(shí)間不夠用的問(wèn)題等等。
第五個(gè)環(huán)節，績(jì)效面談�，F在大家都知道了，績(jì)效考核的結束不是以打分完成為標志，而是以績(jì)效面談，雙方進(jìn)行充分的溝通，對員工的優(yōu)點(diǎn)、不足和改進(jìn)措施達成共識為標志。
但是，很多管理者僅僅是“知道了”而已。對于績(jì)效面談糾正是什么？為什么要做績(jì)效面談，績(jì)效面談和平常的溝通的差別是什么，績(jì)效面談的價(jià)值是什么等，卻鮮有自己深刻的體會(huì )。原因可以歸結為以下三條：
首先，管理者不愿意和員工面談，從內心里排斥這個(gè)工作，認為面談耽誤時(shí)間，不如拿這些時(shí)間做些自己喜歡的工作；
其次，管理者認為面談只是走形式，沒(méi)有什么必要，很多工作平時(shí)就已經(jīng)溝通過(guò)了，無(wú)需再多此一舉；
第三，很多管理者為了應付人力資源部檢查，簡(jiǎn)單和員工溝通幾句，就填表上交，完成任務(wù)。
基于這幾個(gè)原因，筆者認為我國企業(yè)在績(jì)效面談這個(gè)工作上需要強化。如果你沒(méi)有真正按照績(jì)效面談的理念去談，沒(méi)有按照要求的步驟程序和技巧去談，那么，你肯定沒(méi)有收獲，但是，如果按照要求去做了，筆者以自己10年研究和實(shí)踐的經(jīng)驗告訴各位讀者，它真的有效。
舉兩個(gè)個(gè)小例子說(shuō)明一下。
第一個(gè)例子，某企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)副總和下屬部門(mén)經(jīng)理面談，在談到一個(gè)指標“銷(xiāo)售計劃準確率”的時(shí)候，營(yíng)銷(xiāo)副總說(shuō)，“這個(gè)指標，你可能沒(méi)有明白它的考核目的，你想想，你報的銷(xiāo)售計劃如果不準，會(huì )發(fā)生什么情況？”
經(jīng)理回答：“生產(chǎn)做不出來(lái)，交不了貨�！备笨傉f(shuō)：“對，如果不報計劃或計劃不準，會(huì )影響你最終銷(xiāo)售任務(wù)的達成。你應該把預算、計劃和任務(wù)結合起來(lái)考慮，從你的任務(wù)達成的角度看待這個(gè)問(wèn)題，而不是問(wèn)題的本身。如果僅僅是認為公司考核你這個(gè)指標是為了扣你的錢(qián)，那就完蛋了，你可以繼續不準確，反正任務(wù)是自己背的�！�
當營(yíng)銷(xiāo)副總說(shuō)完這話(huà)，經(jīng)理一拍大腿，“對啊，我現在終于明白了這個(gè)道理，以前就是以為公司是為了扣分，沒(méi)從這個(gè)角度考慮，我想其他人也可能這樣考慮�！�
這是他們之間在平常溝通的時(shí)候經(jīng)常談的問(wèn)題，但是始終沒(méi)有解決，在績(jì)效面談的氛圍里，雙方對這個(gè)問(wèn)題達成了共識。
第二個(gè)例子，銷(xiāo)售部經(jīng)理和大區經(jīng)理的面談，中間談到一個(gè)心態(tài)問(wèn)題。以前，銷(xiāo)售部經(jīng)理經(jīng)常指責這個(gè)大區經(jīng)理負面心態(tài)，考慮什么問(wèn)題都是負面，每次銷(xiāo)售部經(jīng)理和他談到這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，就會(huì )談崩。
而在績(jì)效面談中，雙方在融洽的氛圍中，首先從優(yōu)點(diǎn)出發(fā)，幫助大區經(jīng)理找優(yōu)點(diǎn)，幫助他著(zhù)眼未來(lái)考慮問(wèn)題，慢慢地，雙方再次談到這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，大區經(jīng)理有了轉變，認識到很多事情不要僅僅看到眼前，而是要著(zhù)眼于未來(lái)。久談不下的一個(gè)問(wèn)題通過(guò)面談雙方達成了共識。
這就是績(jì)效面談的魔力，關(guān)鍵在于雙方的投入和開(kāi)誠布公以及管理者關(guān)心人的態(tài)度。
第三個(gè)問(wèn)題： 績(jì)效管理是誰(shuí)的事？績(jì)效管理是老板、直線(xiàn)管理者、人力資源部、基層員工等所有人的事，每個(gè)人都在其中扮演角色，大家的互動(dòng)是績(jì)效管理成功的關(guān)鍵
「案例3」C企業(yè)所有中高層干部都在三樓會(huì )議室開(kāi)會(huì )，會(huì )議主題是公司第三季度績(jì)效考核。公司實(shí)施考核已經(jīng)半年多了，按說(shuō)大家都應該習慣了，績(jì)效考核工作應該步入正規。但是C企業(yè)的績(jì)效考核并未理順，第三季度考核時(shí)間都過(guò)去半個(gè)月了，還有一半的部門(mén)沒(méi)有打完分。
老板針對這個(gè)文發(fā)飆了。會(huì )議剛開(kāi)始，老板就把矛頭指向了人力資源部經(jīng)理趙經(jīng)理：“趙經(jīng)理，第三季度考核打分遲遲沒(méi)有結果，什么原因？請你說(shuō)明一下�！�
趙經(jīng)理說(shuō)：“大家都知道，績(jì)效考核并不是我們一個(gè)部門(mén)的事情，主要責任人是各個(gè)部門(mén)的經(jīng)理，如果部門(mén)經(jīng)理不重視，我們光催不管用�！�
“又推卸責任，每次談到這個(gè)問(wèn)題，你都把責任推給別人，績(jì)效管理是你們部門(mén)的職責，你們就是第一責任人，沒(méi)有按時(shí)完成，就是你們部門(mén)的責任。不要在這里和我講什么借口。我再次明確，以后這個(gè)工作沒(méi)有做好，我就拿你們部門(mén)問(wèn)責，三天內全部完成，下去做吧，散會(huì )�！�
趙經(jīng)理一頭霧水地回到辦公室。
績(jì)效管理到底是誰(shuí)的事？是人事部的責任嗎？績(jì)效管理做不好，只拿人事部問(wèn)責就能解決問(wèn)題嗎？顯然不能。
要想搞清楚績(jì)效管理到底是誰(shuí)的事，我們還是要回到前兩個(gè)問(wèn)題，什么是績(jì)效？什么是績(jì)效管理？根據前述，我們知道，所謂績(jì)效，就是員工職責與組織目標結合的部分，所謂績(jì)效管理，管理者和員工通過(guò)對話(huà)的形式把公司的戰略、組織、績(jì)效和人結合起來(lái)，系統化的互動(dòng)過(guò)程。
明白了這兩個(gè)基本點(diǎn)，我們再來(lái)談績(jì)效到底是誰(shuí)的事，就更加清楚了。
筆者的觀(guān)點(diǎn)，績(jì)效管理者是企業(yè)所有員工的事。
首先，從老板來(lái)看，績(jì)效管理是落實(shí)戰略目標，引導企業(yè)運營(yíng)的工作，那么，績(jì)效管理首先是老板的事情，老板要參與戰略目標的討論和確定，參與高層績(jì)效考核指標的討論和確定，參與績(jì)效管理流程的討論和確定，參與高層績(jì)效考核和面談，參與績(jì)效管理體系的分析和改善。
其次，從直線(xiàn)管理者來(lái)說(shuō)，績(jì)效管理是幫助管理者分解公司目標，指導員工成長(cháng)的工具，那么績(jì)效當然是各級管理者的事。管理者要和員工一起討論公司目標，在思想上達成共識，要和員工討論考核指標，為員工規劃未來(lái)的工作計劃。同時(shí)，為了保障員工有意愿和能力達成考核指標，管理者要對員工進(jìn)行績(jì)效輔導，考核結束后，還要對員工進(jìn)行績(jì)效考核，這是各級管理者的責任，人力資源部無(wú)法代替。
第三，從人力資源部來(lái)說(shuō)，人力資源部是績(jì)效管理體系的建設者和維護者，人力資源部要對整體體系的執行和持續更新負責，要深入到直線(xiàn)部門(mén)，了解他們在推行過(guò)程中遇到的困難，為他們提供工具和方法，當體系推行過(guò)程，出現了障礙，需要支持的時(shí)候，人力資源部需要尋求老板的支持。
第四，從員工角度講，員工是績(jì)效的主人，員工績(jì)效完成的好壞，對個(gè)人職業(yè)發(fā)展和經(jīng)濟收益密切攸關(guān)，因此，員工當然要關(guān)心績(jì)效考核，一方面，努力學(xué)習公司績(jì)效管理的導向，一方面深刻理解考核指標的內涵，在考核指標的導向下不斷調整自己的行為。
那么，這些角色，哪些是主要角色，哪些是次要角色？筆者認為，沒(méi)有主次之分，分工不同，關(guān)注點(diǎn)有差異，但是目標一致，就是落實(shí)公司戰略，幫助員工成長(cháng)，如果大家都這么理解績(jì)效管理的定位了，績(jì)效管理的成功就可以期待了！