發(fā)布時(shí)間：2011-06-29 16:35:52
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據記者調查發(fā)現不少同行在績(jì)效考評上有追求完美的傾向，把過(guò)多的精力花在績(jì)效的形式上，而忽略了績(jì)效的實(shí)質(zhì)。筆者認為，績(jì)效管理方法可以不先進(jìn)，考評表格可以不好看，但考評目的和指向要和公司目標高度一致，要讓績(jì)效考評成為實(shí)現公司戰略目標和年度任務(wù)的有力保障。
以前聽(tīng)營(yíng)銷(xiāo)人士講廣告，說(shuō)起一個(gè)非常經(jīng)典的問(wèn)題，企業(yè)要的是廣告的藝術(shù)，還是藝術(shù)的廣告。意思是說(shuō)無(wú)論采取什么藝術(shù)表現手法，廣告終究是廣告，不能變成好看不中用的藝術(shù)品。其實(shí)績(jì)效考評也是一樣，無(wú)論采取什么模式或方法，實(shí)現目的才是真功夫，華而不實(shí)追求好看只能適得其反。
的確，如今績(jì)效考評的實(shí)現手段可謂多種多樣，簡(jiǎn)單排序法、強制分布法、要素評定法、關(guān)鍵事件法、目標管理法、360度考評法、平衡計分卡等等，國外的管理大家們總能研究出一種新的辦法并加以推廣應用。面對這么多復雜的方法，真讓人不知道應該如何下手。實(shí)際上，我們仔細瞅瞅，這些方法大都是萬(wàn)變不離其宗。我們不妨向看起來(lái)笨拙的刺猥學(xué)習，把復雜的績(jì)效考評問(wèn)題簡(jiǎn)單化，以還原績(jì)效考評的本來(lái)面目。
在進(jìn)行績(jì)效考評之前，我們首先看一下公司之前的績(jì)效文化和管理基礎，根據現實(shí)情況采取循序漸進(jìn)的辦法。如果公司從來(lái)沒(méi)有開(kāi)展過(guò)績(jì)效管理工作，開(kāi)始不要追求一步到位，更不能急于求成，要遵循由淺入深、循序漸進(jìn)的原則，先從簡(jiǎn)單的、能做到的入手，邊實(shí)踐邊總結邊完善。這樣做的結果是既樹(shù)立了信心（簡(jiǎn)單易操作），又達到了績(jì)效考評的目的（能夠完成且提高業(yè)績(jì)）。
至于績(jì)效考評的高層支持、政策講解和培訓、績(jì)效反饋（面談）等內容，重要性不言而喻，教科書(shū)和一些同行的文章里隨處可見(jiàn)，在此不過(guò)多論述。
對于績(jì)效考評最核心的部分，諸如考評指標確定、權重分配和完成標準的制定，我們可以按照以下三個(gè)步驟來(lái)進(jìn)行。
第一步，明確我們期望被考評人做出什么業(yè)績(jì)（公司目標、部門(mén)目標、個(gè)人目標），衡量此業(yè)績(jì)的標準什么（目標細化），哪些能夠量化，哪些不能夠量化，區別出指標中的定性指標和定量指標，如果可能，盡量將能夠量化的指標量化。
第二步，按重要性大小將定性指標和定量指標分別進(jìn)行排序，并將排序后的指標進(jìn)行權重分配，重要性高的當然是權重高，關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標由此而來(lái)（KPI）。這樣一來(lái)可以避免本末倒置，把不重要的指標當成重要指標來(lái)考評。還有關(guān)于指標的數量問(wèn)題，貪多求全，面面俱到，只會(huì )顧此失彼。一些無(wú)關(guān)緊要和并不重要的指標盡量剔除，免得干擾重要指標的達成。這也符合管理上所說(shuō)的抓大放小，把該管的堅決管好，不該管的充分授權。
第三步，找出定性和定量指標完成的標準，越明確越好，讓所有標準都可以對號入座，標準最好符合“傻瓜”原則，也就是說(shuō)每個(gè)被考評人都可以找到業(yè)績(jì)結果對應的考評結果。顯而易見(jiàn)，無(wú)論是什么指標，如果連考評人都不知道衡量標準，千萬(wàn)不要指望被考評人會(huì )更清楚，因此那些無(wú)法衡量或找出標準的指標給予剔除（完成標準不清晰的指標只會(huì )增加扯皮和借口，不如開(kāi)始就放棄）。
總之，用簡(jiǎn)單易懂的語(yǔ)言，把業(yè)務(wù)核心指標列出，給出清晰明了的衡量標準，上下一致，形成共識，這就是并不神秘的績(jì)效考評。