發(fā)布時(shí)間：2011-06-25 14:41:13
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所有做個(gè)咨詢(xún)項目的人或許都有這樣的感受，每做完一個(gè)項目就如同十月懷胎后生產(chǎn)了一次，而項目成果便是那個(gè)“嬰兒”�？�(jì)效管理專(zhuān)家在面對待項目成果時(shí)就如同許多父母對待自己孩子一樣，希望它們能夠在企業(yè)健健康康的長(cháng)大——項目結果能夠落地執行。但有的時(shí)候往往事與愿為，一些咨詢(xún)項目做完之后，成果往往被企業(yè)束之高閣。此種局面，不論是對企業(yè)還是對咨詢(xún)公司都是不希望看到，問(wèn)題出在哪里呢？
以往我們做績(jì)效管理，關(guān)注點(diǎn)往往在于績(jì)效管理方案本身設計科學(xué)性合理性與適用性，并為此設計了一套完善的咨詢(xún)成果文件體系，包括：績(jì)效管理方案，績(jì)效管理手冊、績(jì)效管理制度，乃至績(jì)效管理方案實(shí)施措施。而企業(yè)的高層和人力資源管理者也認為咨詢(xún)公司來(lái)了，可以幫助他們解決掉績(jì)效管理中的所有問(wèn)題。恰恰是在這樣的背景下，導致很多好的咨詢(xún)方案，在剛剛出生就夭折了。
現結合最近做過(guò)的一個(gè)績(jì)效咨詢(xún)項目談?wù)剛�(gè)人對績(jì)效方案落地實(shí)施一些感受。
我們國內的很多企業(yè)，剛剛從創(chuàng )業(yè)期進(jìn)入到發(fā)展期，管理水平還比較低，有些公司在做咨詢(xún)項目之前根本就沒(méi)有過(guò)績(jì)效考核，即便有的企業(yè)做了多數情況下也是流于形式的。在這樣的企業(yè)實(shí)施績(jì)效考核，員工在思想上所受到的沖擊是可想而知的。同時(shí)由于人員素質(zhì)等各方面的原因，員工會(huì )對績(jì)效考核不理解，甚至對方案的實(shí)施懷有抵觸情緒，從而導致咨詢(xún)方案無(wú)法有效執行。在對一家快速消費品生產(chǎn)型企業(yè)的咨詢(xún)項目過(guò)程中，我發(fā)現此種局面是可以扭轉。咨詢(xún)項目能夠落地執行，咨詢(xún)顧問(wèn)的專(zhuān)業(yè)能力固然重要，但更重要的是企業(yè)的高層領(lǐng)導和中層管理者。
案例分析
A公司是一家快消品公司，公司大約有5000多人，公司總經(jīng)理是一位年輕的民營(yíng)企業(yè)家，個(gè)人素質(zhì)比較高，個(gè)性比較果斷，公司的中層管理者也多為年輕人，比較容易接收新鮮事物。項目開(kāi)始，公司總經(jīng)理就在項目啟動(dòng)會(huì )上向全體員工表明了做咨詢(xún)項目的目的和意義，并且表達了實(shí)施的決心和力度，同時(shí)，對中層管理者提出了配合要求。
由于項目啟動(dòng)會(huì )開(kāi)的比較成功，在前期訪(fǎng)談階段，各中層管理者就比較關(guān)注績(jì)效考核，在訪(fǎng)談過(guò)程中和我們交流和很多他們工作中遇到的與績(jì)效考核有關(guān)的問(wèn)題或困惑，我們也給他們講了很多績(jì)效管理方面的思路、工具與方法，并且引導他們從訪(fǎng)談開(kāi)始試著(zhù)去建立自己部門(mén)的績(jì)效文化。此舉也得到了公司高層的大力認可，因此在項目初期，該公司就開(kāi)始培養績(jì)效管理的氛圍。期間，一些中層經(jīng)理也遇到了一些問(wèn)題，但是他們都及時(shí)的反饋給我們，我們也及時(shí)的給出了我們的意見(jiàn)和建議，幫助他們解決實(shí)際過(guò)程中遇到的問(wèn)題。
之后，我們在項目一期診斷報告的宣導會(huì )上再次向全體員工講解了績(jì)效對企業(yè)及對員工個(gè)人的意義，以及在績(jì)效考核過(guò)程中企業(yè)和個(gè)人分別需要做什么，慢慢引導員工接受績(jì)效考核這樣一種文化。進(jìn)入項目二期組織設計與崗位職責設計時(shí)，我們在與中層管理者溝通的過(guò)程中也不斷強調部門(mén)職責與崗位職責的關(guān)系，并他們從那時(shí)起就去思考自己如果實(shí)施績(jì)效考核，他們會(huì )怎么做？
這樣到了項目的第四個(gè)階段績(jì)效管理體系設計階段，我們再同公司高層和中層溝通績(jì)效考核指標的時(shí)候，他們已經(jīng)很有概念，并且提出了一些符合他們公司實(shí)際情況的很好的想法，為我們后期設計方案提供了很好的素材。因為前期的工作做的比較扎實(shí)，我們的績(jì)效管理方案沒(méi)有經(jīng)歷太多波折就得到了客戶(hù)高層的認可。接下來(lái)我們把重點(diǎn)放在了中層管理者績(jì)效考核輔導上面，從業(yè)績(jì)目標值和權重的確定、數據收集渠道的建立、績(jì)效面談、溝通與輔導的方法和技巧到績(jì)效結果的應用與輔導。
最后進(jìn)入績(jì)效落實(shí)階段，此階段公司總經(jīng)理發(fā)揮了決定性作用，績(jì)效改革實(shí)際上是企業(yè)與員工在利益和習慣上的一場(chǎng)博弈，一些人害怕變革對自己的習慣和利益產(chǎn)生不利影響，會(huì )本能的加以抵制、回避。因此，高層領(lǐng)導推行的決心和力度在此過(guò)程中會(huì )發(fā)揮巨大的作用，它能夠使一些不愿意接受的員工接受現狀，同時(shí)結合顧問(wèn)公司的宣貫推廣，盡量消除員工的恐懼和不安，讓他們了解績(jì)效改革將給公司、個(gè)人帶來(lái)的好處，鼓勵他們積極參與到變革中來(lái)。
而在績(jì)效方案具體執行過(guò)程中，主角要數中層管理者，無(wú)論是咨詢(xún)顧問(wèn)、公司總經(jīng)理還是人力資源部經(jīng)理都不是方案最直接的執行者，最直接的執行者是各部門(mén)的經(jīng)理。他們如果真正理解方案，有計劃的推進(jìn)方案的實(shí)施，不但可以起到表率作用，同時(shí)可以極大的消除員工的抵觸情緒，增加員工的接受度。
這個(gè)項目經(jīng)歷讓我切實(shí)感受到，績(jì)效方案能否落地，能否在企業(yè)中得到有效執行，首先取決于公司高層實(shí)施的決心，如果公司高層對績(jì)效的實(shí)施有很強的決心，這種愿望就會(huì )感染到中層管理者乃至普通員工，那么公司內部很容易可以建立起績(jì)效考核文化。其次是中層管理者的理解與認可，如果中層管理者們覺(jué)得績(jì)效管理有利于企業(yè)，有利于部門(mén)，那么他們就會(huì )很有動(dòng)力與毅力將方案推行下去，即便推行過(guò)程中遇到這樣那樣的問(wèn)題，他們也會(huì )坦然的面對問(wèn)題，解決問(wèn)題。