發(fā)布時(shí)間：2011-06-22 16:11:59
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從價(jià)值判斷的主體上看，企業(yè)存在兩種不同的價(jià)值導向：股東價(jià)值導向和利益相關(guān)者價(jià)值導向。股東價(jià)值導向的觀(guān)點(diǎn)認為，股東是企業(yè)的所有者，企業(yè)的首要任務(wù)是為股東創(chuàng )造價(jià)值。在股東價(jià)值導向下，企業(yè)績(jì)效評價(jià)表現為股東利益至上的評價(jià)模式。利益相關(guān)者理論則認為，企業(yè)是利益相關(guān)者的合約，這些利益相關(guān)者包括投資者、管理者、員工、顧客、供應商、政府、社區，甚至還包括環(huán)境和后人，他們都向企業(yè)投入了某種資源并承擔由此所帶來(lái)的風(fēng)險，因此企業(yè)不僅要關(guān)注股東利益，還要促進(jìn)相關(guān)者利益的均衡和發(fā)展，企業(yè)目標不再是惟一地追求股東利益最大化，而是按照持續性和協(xié)調性的原則，為利益相關(guān)者創(chuàng )造持續發(fā)展的價(jià)值。在利益相關(guān)者價(jià)值導向下，企業(yè)以可持續發(fā)展為根本目標，企業(yè)績(jì)效評價(jià)表現為利益相關(guān)者共同利益的評價(jià)模式。價(jià)值導向的轉變必然導致企業(yè)績(jì)效評價(jià)體系的重新構建，股東價(jià)值導向下以財務(wù)績(jì)效為核心的績(jì)效評價(jià)體系顯然不能滿(mǎn)足各利益相關(guān)者的需要，而績(jì)效三棱鏡(performance prism)為利益相關(guān)者價(jià)值導向在績(jì)效評價(jià)層面的發(fā)展提供了更為廣闊的前景。
一、績(jì)效三棱鏡：面向利益相關(guān)者的績(jì)效評價(jià)體系
績(jì)效三棱鏡是英國克蘭費爾德大學(xué)(Cranfield University)管理學(xué)院的Andy Neely等教授和安德森咨詢(xún)公司(Andersen Consulting)的合作研究成果。他們針對傳統的業(yè)績(jì)評價(jià)體系都過(guò)分強調股東利益的缺點(diǎn)，以及平衡計分卡只考慮了股東、員工與顧客三個(gè)利益相關(guān)者的不足，提出了績(jì)效三棱鏡體系�？�(jì)效三棱鏡的基本寓意為：日光經(jīng)過(guò)三棱鏡的折射顯示出七彩顏色，而企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境經(jīng)過(guò)績(jì)效三棱鏡的“折射”則反映出各類(lèi)利益相關(guān)者的要求，企業(yè)可以據此開(kāi)展管理并對結果進(jìn)行評價(jià)。
從價(jià)值判斷的主體上看，企業(yè)存在兩種不同的價(jià)值導向：股東價(jià)值導向和利益相關(guān)者價(jià)值導向。股東價(jià)值導向的觀(guān)點(diǎn)認為，股東是企業(yè)的所有者，企業(yè)的首要任務(wù)是為股東創(chuàng )造價(jià)值。在股東價(jià)值導向下，企業(yè)績(jì)效評價(jià)表現為股東利益至上的評價(jià)模式。利益相關(guān)者理論則認為，企業(yè)是利益相關(guān)者的合約，這些利益相關(guān)者包括投資者、管理者、員工、顧客、供應商、政府、社區，甚至還包括環(huán)境和后人，他們都向企業(yè)投入了某種資源并承擔由此所帶來(lái)的風(fēng)險，因此企業(yè)不僅要關(guān)注股東利益，還要促進(jìn)相關(guān)者利益的均衡和發(fā)展，企業(yè)目標不再是惟一地追求股東利益最大化，而是按照持續性和協(xié)調性的原則，為利益相關(guān)者創(chuàng )造持續發(fā)展的價(jià)值。在利益相關(guān)者價(jià)值導向下，企業(yè)以可持續發(fā)展為根本目標，企業(yè)績(jì)效評價(jià)表現為利益相關(guān)者共同利益的評價(jià)模式。價(jià)值導向的轉變必然導致企業(yè)績(jì)效評價(jià)體系的重新構建，股東價(jià)值導向下以財務(wù)績(jì)效為核心的績(jì)效評價(jià)體系顯然不能滿(mǎn)足各利益相關(guān)者的需要，而績(jì)效三棱鏡(performance prism)為利益相關(guān)者價(jià)值導向在績(jì)效評價(jià)層面的發(fā)展提供了更為廣闊的前景。
績(jì)效三棱鏡包括相互聯(lián)系的五個(gè)方面：
利益相關(guān)者的滿(mǎn)意：誰(shuí)是公司的主要利益相關(guān)者？他們的愿望和要求是什么？
利益相關(guān)者的貢獻：公司要從利益相關(guān)者那里獲得什么？
戰略：公司應該制定何種戰略來(lái)滿(mǎn)足利益相關(guān)者的需求，同時(shí)也滿(mǎn)足公司自己的需求？
流程：公司需求什么樣的流程才能執行戰略？
能力：公司需求什么樣的能力來(lái)運作這些流程？
其中，利益相關(guān)者的滿(mǎn)意和利益相關(guān)者的貢獻構成了績(jì)效三棱鏡的兩個(gè)底面，戰略、流程和能力分別構成了績(jì)效三棱鏡的三個(gè)側面
績(jì)效三棱鏡為企業(yè)績(jì)效評價(jià)的研究提供了新的思路。與平衡計分卡相比，績(jì)效三棱鏡的創(chuàng )新之處主要在于：第一，考慮了更廣泛的利益相關(guān)者；第二，考慮了利益相關(guān)者在企業(yè)中的雙向作用，即要求與貢獻；第三，績(jì)效三棱鏡的五個(gè)方面之間的邏輯關(guān)系更加明確。它針對不同的利益相關(guān)者，分別從需求、貢獻、戰略、流程、能力五個(gè)方面建立評價(jià)指標體系，從而將利益相關(guān)者與公司戰略有效地結合起來(lái)，進(jìn)而將戰略與行動(dòng)有效地結合起來(lái)，形成了矩陣式結構的績(jì)效評價(jià)指標體系三、績(jì)效三棱鏡的啟示與實(shí)施建議
績(jì)效三棱鏡的應用對于我國企業(yè)關(guān)注利益相關(guān)者，實(shí)施可持續發(fā)展戰略，落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀(guān)，具有重要的指導意義。
第一，關(guān)注利益相關(guān)者利益。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的同時(shí)必需關(guān)注利益相關(guān)者的利益，包括員工利益、供應商利益、政府利益、社區利益，以及環(huán)境保護、資源節約等，并運用績(jì)效評價(jià)從行動(dòng)到結果兩個(gè)方面引導并督促企業(yè)建立全面利益相關(guān)者價(jià)值導向的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式。
第二，以利益相關(guān)者為起點(diǎn)。平衡計分卡等績(jì)效評價(jià)體系往往以戰略為起點(diǎn)來(lái)設計績(jì)效評價(jià)的維度和評價(jià)指標。但戰略不是目的，戰略要服務(wù)于企業(yè)價(jià)值的實(shí)現。滿(mǎn)足利益相關(guān)者的需求并不斷獲得利益相關(guān)者的支持，才是企業(yè)不變的追求�？�(jì)效三棱鏡以利益相關(guān)者為起點(diǎn)來(lái)制定戰略并采取行動(dòng)，更加理順了企業(yè)價(jià)值、戰略、行動(dòng)之間的關(guān)系，使企業(yè)無(wú)論在何種情況下都能抓住持續發(fā)展的主題。
第三，關(guān)注均衡發(fā)展�？�(jì)效三棱鏡強調利益相關(guān)者的均衡發(fā)展，而非單一的經(jīng)濟利益發(fā)展，從而彌補了傳統的績(jì)效評價(jià)模式只重視經(jīng)濟利益的獲取，忽視企業(yè)的生態(tài)影響和社會(huì )影響的缺陷，使企業(yè)的行為從追求“單一底線(xiàn)”向追求“三重底線(xiàn)”轉變。
第四，關(guān)注持續發(fā)展�？�(jì)效三棱鏡首先分析企業(yè)的利益相關(guān)者的需求與貢獻，進(jìn)而對不同的利益相關(guān)者從五個(gè)方面設計評價(jià)指標體系，使利益相關(guān)者的需求與企業(yè)戰略緊密地聯(lián)系起來(lái)，使企業(yè)戰略與企業(yè)行動(dòng)緊密地聯(lián)系起來(lái)，形成了一個(gè)從利益相關(guān)者貢獻到利益相關(guān)者行動(dòng)再到利益相關(guān)者滿(mǎn)意的良性循環(huán)系統，極大地促進(jìn)了公司的持續發(fā)展。
但績(jì)效三棱鏡的實(shí)施仍然面臨一些當前無(wú)法完全克服的困難，主要表現在：①盡管利益相關(guān)者價(jià)值觀(guān)念越來(lái)越受到理論界和實(shí)踐界的重視，但“股東至上”理念和“利益相關(guān)者”理念仍然處于爭論之中，目前尚缺乏全面實(shí)施績(jì)效三棱鏡的優(yōu)良環(huán)境。②利益相關(guān)者是績(jì)效三棱鏡的核心，但不同類(lèi)型企業(yè)的利益相關(guān)者及其他地位可能會(huì )存在較大差異，這增加了績(jì)效三棱鏡的實(shí)施難度。③績(jì)效三棱鏡涉及大量的定性指標，其量化難度較大，會(huì )影響績(jì)效評價(jià)的準確性。④實(shí)施績(jì)效三棱鏡評價(jià)體系需要建立完備的企業(yè)信息網(wǎng)絡(luò )，許多企業(yè)在這方面尚有欠缺。
因此，專(zhuān)家建議，企業(yè)在實(shí)施績(jì)效三棱鏡時(shí)，需要注意：①轉變觀(guān)念，堅持利益相關(guān)者價(jià)值導向，追求利益相關(guān)者的和諧發(fā)展，為利益相關(guān)者創(chuàng )造持續發(fā)展的價(jià)值。②深入分析企業(yè)的利益相關(guān)者有哪些、這些利益相關(guān)者的需求是什么、企業(yè)能夠從利益相關(guān)者那里獲得什么資源、如何充分地利用這些資源等問(wèn)題，為實(shí)施績(jì)效三棱鏡奠定基礎。③將企業(yè)的客戶(hù)關(guān)系管理、供應商關(guān)系管理、人力資源管理、投資者關(guān)系管理等進(jìn)行整合和完善，建立完備的信息系統和溝通渠道，與利益相關(guān)者建立互動(dòng)，促進(jìn)利益相關(guān)者參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)，不斷了解利益相關(guān)者的需求，并獲得利益相關(guān)者的支持。④建立利益相關(guān)者計分卡、降低定性指標的量化難度，提高量化準確性。⑤建立評價(jià)指標體系診斷系統，對每項指標從真實(shí)性、針對性、相關(guān)性、一致性、可得性、實(shí)時(shí)性、明確性、指導性、責任性等方面進(jìn)行診斷，并不斷改進(jìn)。⑥任何績(jì)效評價(jià)都需求建立在完善的基礎工作之一，績(jì)效三棱鏡也不例外，實(shí)施績(jì)效三棱鏡必須完善基礎工作，包括體系構建、基礎數據的的搜集和整理、績(jì)效評價(jià)標準的完善、績(jì)效評價(jià)保障體系的構建、績(jì)效實(shí)施體系的構建、績(jì)效改進(jìn)流程的構建等。