發(fā)布時(shí)間：2011-06-23 16:10:57
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現實(shí)中許多麻煩的事情原本都很簡(jiǎn)單，只是我們麻煩地看待了它們。在績(jì)效考核方面，尤其如此。
這篇文章發(fā)表的時(shí)候，估計許多公司的人力資源經(jīng)理們又開(kāi)始思考績(jì)效考核的問(wèn)題了�？�(jì)效考核，是人力資源管理的重要組成部分，也是績(jì)效管理的關(guān)鍵環(huán)節�？�(jì)效考核不僅是提高企業(yè)和員工績(jì)效的重要保障，也是企業(yè)評判員工的能力差距以明確其培訓方向職業(yè)發(fā)展的重要參考。簡(jiǎn)言之，在現代管理體系中，績(jì)效考核扮演著(zhù)日益重要的作用。
但在管理實(shí)踐中，績(jì)效考核經(jīng)常困擾并使組織領(lǐng)導層備感苦惱�！耙幌氲娇己�，頭就大了”，“有沒(méi)有一種最好的考核工具”等。認真思考這些話(huà)，要么是因為管理者把考核想的太“細”、太“深入”，以至于進(jìn)了牛角尖出不來(lái)了；要么是因為總期望能夠發(fā)現一種特別客觀(guān)公正全面的方法，能夠精確地衡量出員工的績(jì)效。在這些意識的驅動(dòng)下，績(jì)效考核已經(jīng)成了人力資源部門(mén)深感麻煩的一件事情。
凡是糾結于那些亂七八糟的指標、期望人們都能夠得到公正待遇的績(jì)效考核組織者們，不妨想想下面三條原則：
一：誰(shuí)了解誰(shuí)考核
這是績(jì)效考核的最基本原則。但許多公司認為考核如果不是360度的，就一定不公正，這基本上屬于“純屬扯淡！”，沒(méi)事找事的觀(guān)點(diǎn)。上課的時(shí)候，在下總是告訴學(xué)生，下級考核、同事考核、客戶(hù)考核、自我考核都沒(méi)有多少真正的作用，簡(jiǎn)單有效的方法就是上級考核。原因很簡(jiǎn)單，了解嘛。
360度考核看似全面，其實(shí)有很多很難規避的弊端，比如自我考核。自我考核最主要的理論基礎是：如果我認識到自己的不足，那么我的改正動(dòng)機是最強的。這自然沒(méi)有問(wèn)題，但問(wèn)題是誰(shuí)能夠真正認識到自己的不足并愿意真心去承認它。有關(guān)這一點(diǎn)，組織行為學(xué)的歸因理論早已經(jīng)有了非常透徹的解釋。另外，一旦績(jì)效考核與工資或年終獎金掛鉤，誰(shuí)會(huì )給自己打低分呢。而從所謂禪的角度看，自己是最不了解自己的。如果這樣，怎么評價(jià)？
再比如說(shuō)客戶(hù)考核�？蛻�(hù)考核的理論基礎是，客戶(hù)作為第三方，有可能給出客觀(guān)公正的評價(jià)。但是，客戶(hù)考核的認真動(dòng)機是不充分的，尤其是當考核的結果與客戶(hù)沒(méi)有什么實(shí)際關(guān)系的時(shí)候，客戶(hù)在考核的時(shí)候就會(huì )考慮到更多人情的色彩而極大地偏離。另外，有經(jīng)驗的組織內部人也會(huì )為了好的考核業(yè)績(jì)而去公關(guān)客戶(hù)。當然，更重要的是，作為外部人的客戶(hù)很難真正了解被考核者的全部工作。
下級考核上級，這是一個(gè)很有問(wèn)題的考核形式。由于角色不同，上下級間的工作有很大不同，下級只是接受上級的指令，下級不可能了解上級的工作內容，也不可能設身處地地為上級著(zhù)想，因此，下級考核上級一定不會(huì )有好的結果。
通過(guò)這種種分析，只想來(lái)說(shuō)說(shuō)明最簡(jiǎn)單的考核方法就是上級考核下級，最基本的道理就是上級了解下級�？己巳诉x的復雜化只能增加考核的成本，沒(méi)有多大的實(shí)際用途。
二：考核不會(huì )完全公正
從來(lái)就沒(méi)有完全公正的考核，這是一句大白話(huà)，但確有很多經(jīng)理人總是試圖把“追求卓越”的思想引入考核，那根本上就是一種理想化的妄想。
對一個(gè)員工的工作績(jì)效的評價(jià)顯然不能只通過(guò)幾個(gè)客觀(guān)指標來(lái)簡(jiǎn)單化，因為一名員工的工作付出也是多方面的，所以績(jì)效考核總是由主觀(guān)評價(jià)和客觀(guān)評價(jià)構成�？墒且坏┥婕暗街饔^(guān)評價(jià)，無(wú)論它在整體評價(jià)中所占的比重有多少，就一定存在偏差，這也就會(huì )使得考核一定存在不公正的地方�；蛟S，人力資源經(jīng)理更應該思考的問(wèn)題是，要把偏差控制在可以忍受的范圍內。沒(méi)有完美的考核結果，只有可以忍受的考核結果。
三：考核過(guò)去，更要放眼未來(lái)
考核最重要的地方不在于糾纏過(guò)去的表現，而是通過(guò)小結以便為未來(lái)的行為奠定良好的基礎。過(guò)去的都已經(jīng)過(guò)去了，往前看，看到未來(lái)，看到成長(cháng)。
現代企業(yè)人力資源管理與傳統勞動(dòng)人事管理在考核上的本質(zhì)區別是：人力資源管理中考核的獎懲功能是比較弱的，評價(jià)的基本功能是提取有關(guān)人與工作相互適應關(guān)系的信息，從而為組織和個(gè)體的共同成長(cháng)奠定基礎。換而言之，考核的主要目的是為了未來(lái)發(fā)展人。
綜合以上三個(gè)原則，人力資源部門(mén)必須把績(jì)效考核當回事，因為它是組織規范化管理的起點(diǎn)和標志，但也不必不把績(jì)效考核當回事，因為它就那么回事。