發(fā)布時(shí)間：2011-06-28 14:44:44
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有一些企業(yè)也有非常好的適合它自己的績(jì)效考核辦法，無(wú)論是及格制類(lèi)型還是賽跑制類(lèi)型的。但有時(shí)還是發(fā)現績(jì)效管理的整體機制還是沒(méi)有被有效驅動(dòng)起來(lái)。舉個(gè)最典型的例子，年初的時(shí)候定一個(gè)計劃，這個(gè)計劃只出現兩次，一次是1月1號，一次是第二年的1月1號，第二年拿出來(lái)檢視的時(shí)候發(fā)現和一年的工作做的不太一樣，最后所謂績(jì)效管理也就不了了之。
這很多企業(yè)都曾經(jīng)出現的問(wèn)題。
經(jīng)過(guò)長(cháng)時(shí)間的探索，我們發(fā)現了原因所在，績(jì)效管理推廣的關(guān)鍵，不是建立PDCA的流程，更重要的是這種機制怎么裝載到組織的管理系統中�？�(jì)效管理有幾個(gè)基本環(huán)節，從計劃制定到過(guò)程管理然后再到考核評估，最后還有反饋。如果我們只做這個(gè)的話(huà)，經(jīng)常產(chǎn)生的問(wèn)題是——這僅僅是個(gè)流程而已，這個(gè)流程除了HR自己，甚至HR自己都不敢真正認同，到了直線(xiàn)主管那兒也會(huì )遭到他們的PK，最終流于形式。
所以，我們認為績(jì)效管理的前端和后端，還有兩個(gè)非常重要的問(wèn)題要解決。
在前端，如果大家認同績(jì)效目標是為組織而存在的，HR得研究清楚組織的戰略到底是什么，這個(gè)可能不同公司的職能不一樣，但我覺(jué)得HR想做績(jì)效管理，前提是想一想現在組織里有沒(méi)有那個(gè)方向。這就像一個(gè)導演如果沒(méi)有腳本、沒(méi)有編劇劇本的話(huà)不會(huì )變成一個(gè)好導演。所以我們需要跟高層、計財或企劃部門(mén)確認澄清組織的戰略到底是什么，并且把每個(gè)人相應的職位責任進(jìn)行描述，并非常清楚和精確地定位。這樣，才能基于戰略建立起傳導機制，使得每個(gè)人年初定計劃時(shí)能夠把自己放在組織的劇本下思考和計劃，而不是誰(shuí)想演什么就演什么。
在這個(gè)前提，績(jì)效管理的車(chē)輪才終于可以轉起來(lái)了，可是還不夠。在績(jì)效管理循環(huán)的后端，績(jì)效結果一定要應用到個(gè)人身上去。我們必須承認一個(gè)商業(yè)事實(shí)：絕大多數人的工作是為了個(gè)人利益的，商業(yè)社會(huì )的逐利是一個(gè)最基本的現實(shí)面，所以我們必須把每個(gè)人的利益緊緊捆綁在戰車(chē)上。這方面要大量清晰、確切的規則。比如，干部的晉升必須在過(guò)去幾年達到某個(gè)賽跑成績(jì)；薪酬的調整緊密和排名結果掛鉤；再如，金融學(xué)院有很多經(jīng)理人特別向往的課程，如果他要參加特定的課程必須排名到某個(gè)水平，等等�？傊�，有限的資源必須投放到給組織帶來(lái)價(jià)值的人。這一系列規則決定了組織里每一個(gè)人排名分位會(huì )成為至關(guān)重要的東西，為了追求好的結果必須追溯著(zhù)這個(gè)輪子一直倒轉到企業(yè)戰略實(shí)踐上去，所以我們覺(jué)得只有前端和后端這兩個(gè)擋位掛緊了，績(jì)效管理循環(huán)的車(chē)輪才能驅動(dòng)企業(yè)的戰車(chē)開(kāi)始跑起來(lái)。
這樣一來(lái)，HR的管理就變得相對輕松了。比如過(guò)程管理方面很多組織很頭疼，到底我們應該怎么管理主管和員工的溝通。每一個(gè)直線(xiàn)主管也都很緊張，因為他也有排名，所以他會(huì )非常緊張和主動(dòng)的找他的員工，跟他們商量怎么做讓組織和團隊的績(jì)效很好。而每個(gè)員工也很擔心，因為他要最大程度地努力思考如何實(shí)現超越。如果組織里有一個(gè)目標驅動(dòng)所有人做加法，那這個(gè)組織就有內在的競爭力，這就是管理的必然。