發(fā)布時(shí)間：2011-11-10 17:30:32
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提出“目標管理”這一概念的管理大師彼得德魯克認為：“并不是有了工作才有目標，是因為有了目標才能確定每個(gè)人的工作�！比绻粋�(gè)領(lǐng)域沒(méi)有目標，那么這個(gè)領(lǐng)域里的所有工作都將被忽視，這些工作也將是沒(méi)有意義的。因此，我們的領(lǐng)導者必須通過(guò)目標對下級進(jìn)行管理，在確定組織目標后，通過(guò)一系列的設計和分解過(guò)程，將目標和責任落實(shí)到部門(mén)和個(gè)人，以便到最后督促組織目標實(shí)現和控制員工績(jì)效的過(guò)程。這就是所謂的目標管理。
目標管理相對于其他績(jì)效管理方法，有以下幾個(gè)優(yōu)點(diǎn)：
1、重視員工、自主授權，工作空間大。
上下級雙向溝通后通過(guò)目標設計體系把目標分解到個(gè)人，之后，員工便可以按照自身的工作方式和工作習慣完成目標，其自主空間大，也十分了解上級一段時(shí)間內對自身的要求是什么。整個(gè)過(guò)程只需要一個(gè)預警機制，領(lǐng)導則可以很少的干預員工，在目標實(shí)現過(guò)程中授予員工相應的資源配置的權力。
2、嚴謹的目標體系。
通過(guò)專(zhuān)門(mén)的設計過(guò)程，將組織目標逐一分解到各單位，這需要高層領(lǐng)導反復討論組織目標并達成統一意見(jiàn)，各下級在參與獲知自身目標時(shí)了解權、責、利的對等。
3、重視成果
整個(gè)目標實(shí)現過(guò)程，監督的成分很少，但目標實(shí)現與否與員工切身利益（獎金、晉升等）密切相關(guān)。這個(gè)過(guò)程要注意的是識別那些結果糟糕和努力導向錯誤的事情，以“不管黑貓白貓、抓到老鼠就是好貓”“勝敗論英雄”理論來(lái)定論。
在程序方面，目標管理的基本程序包括：
1、設置目標
“一年之計在于春”，作為整個(gè)環(huán)節最重要的部分，目標設置的合理性與有效性影響到財務(wù)利潤、人員士氣、團隊氛圍等多方面。一個(gè)好的設置目標過(guò)程應該有兩個(gè)要點(diǎn)：a領(lǐng)導切身參與，且反復討論修正。（最好以績(jì)效委員會(huì )議的形式）b一個(gè)良好的工具模板，以方便下級分解目標和管理目標。
2、實(shí)現目標
我們把實(shí)現目標當作一個(gè)過(guò)程來(lái)分析。在這個(gè)實(shí)現的過(guò)程中有兩點(diǎn)需要把握，一個(gè)是預警機制、一個(gè)是調整修正機制。目標管理下，預警機制在保證充分授權、結果導向的同時(shí)，也保證了目標進(jìn)度的可控性；調整機制是指在戰略出現調整或者新的重要任務(wù)出現時(shí)，目標也需要相應調整。這兩個(gè)機制在實(shí)現的過(guò)程中意義重大。建議一個(gè)企業(yè)設置專(zhuān)門(mén)的部門(mén)來(lái)監控和調整。
3、評估目標
目標的評估指依據前期設置的目標原件來(lái)一一審核完成情況，并進(jìn)行最終打分，并強制排名，最終與績(jì)效工資或獎金掛鉤，以實(shí)現以貨幣形式激勵員工。其次，值得一提的是需要建議一個(gè)投訴渠道，以防止領(lǐng)導打分打客觀(guān)。
二、關(guān)鍵績(jì)效指標 KPI（Key performance indicatior）
這個(gè)是大家最熟悉的績(jì)效考核方法了。用一句話(huà)來(lái)解釋關(guān)鍵績(jì)效考核法就是“將戰略目標分解成小目標，再找出與小目標相關(guān)的流程，提煉出流程中的重要可量化指標來(lái)進(jìn)行考核的方法�！�
采用關(guān)鍵績(jì)效指標考核的企業(yè)需要十分好的運營(yíng)管理，流程十分清晰、計劃及時(shí)而有預見(jiàn)性。
既然稱(chēng)為關(guān)鍵績(jì)效指標，那一眼就能看出符合20/80定理，即能通過(guò)對小部分指標的控制來(lái)實(shí)現大部分的組織效能，那么對關(guān)鍵指標的設計就顯得十分重要了，常用的分析方法就是魚(yú)骨分析法，案例如下：
一個(gè)企業(yè)的目標是成為世界領(lǐng)先企業(yè)，那么如何推導出它的kpi來(lái)實(shí)現組織目標呢？
現實(shí)中的很多企業(yè)喜歡從工作業(yè)績(jì)、工作態(tài)度及工作能力這樣幾個(gè)維度來(lái)設置KPI，然后進(jìn)行評分，這是我所見(jiàn)過(guò)的最白癡的績(jì)效考核方法。筆者個(gè)人認為KPI的實(shí)施較MBO要難，若定制kpi模式時(shí)想讓每個(gè)部門(mén)的維度一樣，倒可以建議參考BSC的框架，即從財務(wù)、客戶(hù)、內部流程、學(xué)習成長(cháng)方面來(lái)設置。
三、平衡記分卡 BSC (Balanced Score card )
剛才談到BSC，就是所謂目前眾多企業(yè)追捧的績(jì)效方法，羅伯特卡普蘭和戴維諾頓先生撰寫(xiě)的《平衡記分卡》被《哈佛商業(yè)評論》評為 75 年來(lái)最具影響力的管理工具之一。
那么什么是BSC呢？它與其他考核方法相比又有什么不同呢？要想實(shí)現它又需要什么先決條件呢？我們一一來(lái)了解。
�。ㄒ唬〣SC含義
BSC與以往績(jì)效工具不同，它不再以單純的財務(wù)指標為衡量標準，相對應的它加入了未來(lái)驅動(dòng)因素（即客戶(hù)因素、內部運營(yíng)因素、學(xué)習成長(cháng)因素），即在保證短期效益的同時(shí)，更保證了組織未來(lái)發(fā)展的驅動(dòng)力，包括良好的財務(wù)現狀、良好的客戶(hù)關(guān)系、簡(jiǎn)單和高效的內部流程、優(yōu)秀的人才和梯隊建設。也可以說(shuō)BSC保證的是財務(wù)指標和非財務(wù)指標的平衡，或者說(shuō)保證企業(yè)四個(gè)方面最大化之間的平衡，即股東價(jià)值最大化、顧客價(jià)值最大化、任務(wù)價(jià)值最大化、員工價(jià)值最大化。
�。ǘ〣SC的特點(diǎn)
A、將傳統的績(jì)效管理中人員考核的工具變成組織戰略實(shí)施的工具；
B、使管理者可以運用它管理長(cháng)期與短期、內部與外部的關(guān)系、確保企業(yè)持續發(fā)展；
�。ㄈ⿲�(shí)施bsc的條件
在實(shí)施bsc前，需要完備的、協(xié)調一致的營(yíng)銷(xiāo)、財務(wù)、作業(yè)管理和人力資源管理系統。具體來(lái)說(shuō)，你的企業(yè)有無(wú)全面預算案、有沒(méi)有培訓開(kāi)發(fā)系統（尤其中層晉升課程體系）、有沒(méi)有質(zhì)量管理、若沒(méi)有，建議不要做。
作為企業(yè)的績(jì)效體系構建人員，對于績(jì)效方法的選擇和實(shí)施受于許多因素困擾，有些企業(yè)有良好的績(jì)效考核體系，但少了領(lǐng)導的參與與推進(jìn)；有些企業(yè)高層十分重視，卻麻木的采用bsc、結果沒(méi)有達到預期卻讓全體員工深感復雜和反感。所以做好績(jì)效任重道遠。
來(lái)源: HR大家社區