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　　好的績(jì)效考核政策能夠使魔鬼變成天使，壞的績(jì)效考核政策也能使天使變成魔鬼。十八世紀中期，英國遣送大量犯人去開(kāi)墾印度殖民地，一開(kāi)始把“離開(kāi)英國港口前每只船裝載的犯人人數”作為考核指標。船主為了最大化個(gè)人利益，就拼命的往船上裝人，結果船入海以后，因為生存空間狹小、缺少水及食物等因素，犯人成批地死掉，甚至有時(shí)候暴發(fā)瘟疫，全船人都所剩無(wú)幾。后來(lái)當局意識到這個(gè)問(wèn)題以后，改為考核能夠到達印度本地的犯人人數，船主才開(kāi)始有意識的適量裝載罪犯，并給犯人創(chuàng )造足以維持生存的環(huán)境。

　　企業(yè)努力通過(guò)績(jì)效考核指標的優(yōu)化使員工個(gè)人利益能夠跟企業(yè)目標相適應，鼓勵員工與企業(yè)走在同一條“戰線(xiàn)”上。但企業(yè)管理的復雜程度卻往往使績(jì)效考核政策發(fā)生跑偏，把員工行為引導到企業(yè)發(fā)展的反方向。以簡(jiǎn)單的牛肉面餐館為例，當店主以“能夠吸引客人的數量”作為考核指標時(shí)，廚師往往會(huì )加大面條中的牛肉分量，結果是客人增多了，可成本升高，餐館賺不到錢(qián)。而當店主意識到這個(gè)問(wèn)題時(shí)，馬上改為“控制成本”作為考核指標，廚師則轉而傾向于少放牛肉，成本下降了，可客人都流失了。我們大部分的考核政策，往往都會(huì )陷入這樣的困境，即不是向左轉就是向右轉，很難恰到好處的固定到均衡的“中間”。

　　在一次培訓會(huì )上，筆者遇到了臨沭大富豪足浴的老板，向筆者敘述了在員工中實(shí)施績(jì)效考核的困境：為了激發(fā)技工的工作熱情和積極性，公司制定了以服務(wù)客人數量為主要考核標準的政策，可是經(jīng)過(guò)一段時(shí)間以后，發(fā)現這一政策卻帶來(lái)了種種的不良效應，比如技工為了提高所謂的“工作效率”，給顧客提供的服務(wù)內容和服務(wù)時(shí)間偷工減料；老技工排斥新進(jìn)入的新技工，因為怕新技工來(lái)?yè)屗麄兊姆蓊~；技工間為了搶活明爭暗斗，員工關(guān)系高度緊張等等。我給他指出，其實(shí)這種考核像極了生產(chǎn)企業(yè)的“計件工資制”，而且因為生產(chǎn)性企業(yè)的規�；�和繁雜性，所體現出來(lái)的負面效應就更加復雜，并影響深遠。比如計件工資制能夠激發(fā)工人的工作積極性，但在銷(xiāo)售不暢的時(shí)候，這種盲目的積極性卻會(huì )導致庫存大量積壓，資金占用，企業(yè)現金流量不足，更甚者會(huì )使企業(yè)遭遇現金流枯竭，經(jīng)營(yíng)難以為繼；計件工資制使員工傾向于攬好活推孬活，制造員工之間的矛盾；計件工資制使員工傾向于排斥新進(jìn)入的員工，因為僧多了自然粥少；計件工資制使好干的規格型號產(chǎn)品能夠快速完成，可是不好干（或者對他來(lái)說(shuō)不合算）的產(chǎn)品卻拖拖拉拉，不能按計劃完成；計件工資制使員工注重數量而不是質(zhì)量，往往會(huì )提高廢品率；計件工資制使員工盲目的追求時(shí)間上的“產(chǎn)出率”，忽視設備的正常維修保養，也傾向于更早的更換設備的損耗件，體現出來(lái)的結果是維修費用和輔料消耗的升高等等。

　　其實(shí)很多考核政策因為指標設立不合理，或者指標包含的面不夠完整，而導致員工工作思路不能符合企業(yè)發(fā)展的目標，工作績(jì)效不能滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展的需求。尤其是一些制度或政策，在當初制定的時(shí)候很好很給力，但隨著(zhù)歲月變遷，卻不再適應新形勢的變化，可是我們依然會(huì )抱殘守缺、不思進(jìn)取，則最終會(huì )陷入這種政策所帶來(lái)的困境。而解決這些困境的唯一方法，就是需要我們保持持續改進(jìn)的心態(tài)和不斷創(chuàng )新的意識，不被成規、傳統、老習慣和所謂的專(zhuān)家意見(jiàn)所囿，去努力開(kāi)創(chuàng )屬于自己的一片新天地。