發(fā)布時(shí)間：2011-07-21 14:57:06
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在績(jì)效管理中，經(jīng)理和員工從績(jì)效目標的設定開(kāi)始，一直到最后的績(jì)效考評，都要保持持續不斷的溝通，惟有如此，績(jì)效管理才能真正得到有效的落實(shí)。
現在所采用的績(jì)效考評模式，大都忽略了溝通，有的企業(yè)甚至根本就沒(méi)有溝通，只是績(jì)效考評在人力資源部和直線(xiàn)經(jīng)理之間的流轉，至于自己是怎樣被評價(jià)的，評價(jià)的結果如何，員工根本不知道，企業(yè)也沒(méi)有促使直線(xiàn)經(jīng)理對員工進(jìn)行績(jì)效反饋，這也給了直線(xiàn)經(jīng)理一個(gè)任意考評的借口，反正也沒(méi)人追究。
前車(chē)之鑒
B企業(yè)一個(gè)被辭退的員工把企業(yè)告到了勞動(dòng)仲裁部門(mén)，在仲裁申請中，該員工稱(chēng)自己工作如何之努力，表現如何之優(yōu)秀，而企業(yè)如何之無(wú)情，自己被辭退又如何之冤枉，說(shuō)了自己一大堆好話(huà)，企業(yè)一大堆的不是。
但調查結果卻大出仲裁人員的所料，實(shí)際上被辭退員工的口碑非常壞，遲到早退，曠工打架，壞事做了不少，工作成績(jì)卻一塌糊涂。但是，為了順利地把這個(gè)員工推出門(mén)去，又不想開(kāi)罪于他，很多經(jīng)理都在該員工的業(yè)績(jì)考核表上填上了“優(yōu)秀”的字樣，就這樣，這個(gè)員工帶著(zhù)優(yōu)秀的光環(huán)跑遍了公司的所有部門(mén)，直到最后無(wú)處可去。
看完這個(gè)案例，我們有這樣幾個(gè)疑問(wèn)：這個(gè)企業(yè)沒(méi)有績(jì)效管理體系嗎？這個(gè)企業(yè)的績(jì)效管理做得完善嗎？為什么一個(gè)普通的辭退行為最后會(huì )演變成勞資糾紛？
顯然，這個(gè)企業(yè)是有績(jì)效考評的，每年也都在考核員工，而且還建立了員工績(jì)效檔案，只不過(guò)績(jì)效檔案的水分太大，報喜不報憂(yōu)，欺瞞公司，欺騙員工，結果給自己帶來(lái)一大堆的問(wèn)題和麻煩。
如何落地
為此，績(jì)效管理必須從以下幾個(gè)方面著(zhù)手：
理論學(xué)習
對許多人來(lái)說(shuō)，績(jì)效管理還是一個(gè)新事物，包括HR經(jīng)理在內的管理層還沒(méi)有完全弄清楚其真實(shí)內涵，還有許多的困惑需要排解，還有許多觀(guān)念和方法需要掌握，而快速掌握理論、方法的最為行之有效的手段就是學(xué)習。
在理論學(xué)習結束之后，企業(yè)應該督促各業(yè)務(wù)經(jīng)理對自己的部屬員工進(jìn)行宣貫，讓員工真正認識績(jì)效管理的真實(shí)面目，消除那些存于他們心中的疑慮，讓員工參與其中，激發(fā)他們自我績(jì)效管理的熱情，這樣才能在以后的實(shí)施和執行中獲得他們最大的支持和參與。
職位分析
職位說(shuō)明書(shū)看似游離于績(jì)效管理之外，實(shí)則不然。在績(jì)效管理中，績(jì)效目標的設定，績(jì)效檔案的記錄，績(jì)效溝通的持續不斷進(jìn)行，以及績(jì)效考評，都離不開(kāi)員工的職位，時(shí)刻都要以職位說(shuō)明書(shū)作為依據。
流程設計
通常，一個(gè)有效的績(jì)效管理流程應該包括以下幾個(gè)部分：
設定績(jì)效目標。目標是績(jì)效管理的標的，績(jì)效管理的活動(dòng)都依賴(lài)于目標的落實(shí)。所以在一開(kāi)始，經(jīng)理就應該和員工共同設定一個(gè)共識的績(jì)效目標。
業(yè)績(jì)輔導。目標設定之后，經(jīng)理的職責就更加明確。經(jīng)理應在員工實(shí)現目標的過(guò)程中不斷與之溝通，盡其所能地與員工保持密切聯(lián)系，不斷為員工提供支持，為之清除前進(jìn)道路上的障礙。
記錄員工的業(yè)績(jì)檔案。沒(méi)有意外是績(jì)效管理的一個(gè)重要的原則。這里的“沒(méi)有意外”是指在年終績(jì)效考評當中，經(jīng)理和員工對績(jì)效考評的結果不會(huì )意外，一切都在意料之中，員工不會(huì )因績(jì)效考評的結果和經(jīng)理爭論，無(wú)爭論正是績(jì)效管理所倡導和追求的。
為了不出現意外，經(jīng)理就必須在日常的工作中多加觀(guān)察，并做必要的記錄，形成員工的績(jì)效檔案。
績(jì)效考評。這是績(jì)效管理的必經(jīng)階段，績(jì)效管理的目的不是為了考評，但考評的目的是為了使績(jì)效管理更加優(yōu)秀，通過(guò)考評發(fā)現問(wèn)題，并改進(jìn)。
績(jì)效管理體系的診斷和提高。沒(méi)有絕對完美的績(jì)效管理體系，任何企業(yè)的績(jì)效管理都需要不斷地完善。所以，在考評結束之后，企業(yè)應組織有效的診斷，使企業(yè)績(jì)效管理體系下循環(huán)當中發(fā)揮更大作用。
角色定位
流程是由人來(lái)執行的，只明確流程不明確責任人顯然還不夠，我們還必須對企業(yè)各級員工在績(jì)效管理的中所要扮演的角色進(jìn)行定位。
企業(yè)老總：績(jì)效管理體系是否能夠獲得成功，企業(yè)老總當然是全面負責，業(yè)界給老總的定位是支持和推動(dòng)。首先在態(tài)度上要支持，然后在行動(dòng)上對管理體系的開(kāi)展進(jìn)行推動(dòng)，促進(jìn)績(jì)效管理不斷向深入發(fā)展。
HR經(jīng)理：HR經(jīng)理就是那個(gè)經(jīng)常被冤枉的人，通常，企業(yè)寄全部希望于HR經(jīng)理身上，千斤重擔都讓HR經(jīng)理一肩挑，現在看來(lái)，這不太現實(shí)。作為HR經(jīng)理，他的角色定位應該是咨詢(xún)師，是績(jì)效管理的絕對專(zhuān)家，為企業(yè)績(jì)效管理體系的建設提供方案支持，提供工具，提供各種問(wèn)題的咨詢(xún)。
直線(xiàn)經(jīng)理：直線(xiàn)經(jīng)理是績(jì)效管理實(shí)施的中堅，因為再好的方案也得經(jīng)過(guò)他們有力的執行才能產(chǎn)生效果，所以他們的角色定位應該是執行，當然在績(jì)效管理體系的診斷中，他們也是當然的“議案”提交人。
員工：?jiǎn)T工是績(jì)效管理的終端，業(yè)界給員工的定位是績(jì)效的主人，他們是績(jì)效的擁有者，擁有并產(chǎn)生績(jì)效。