發(fā)布時(shí)間：2011-07-18 11:24:36
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為什么要梳理公司的戰略目標？
績(jì)效考核不成功的一個(gè)很重要的原因就是把考核當成了大棒，考核了很多日常的工作和行為，而這些行為背后的目的和意義沒(méi)有明確，使得考核承擔了很多本不應該由它承擔的工作，比如員工考勤，比如報表的提交，比如部門(mén)之間的協(xié)調，這些工作非�；A，即便員工都完成了，也無(wú)助于公司業(yè)績(jì)的提升。
有些工作就像人的體溫、脈搏、心跳，這些指標不正常，人們無(wú)法正常工作，但是即便這些指標一貫正常也不會(huì )說(shuō)使一個(gè)人會(huì )做創(chuàng )造性的工作。也即是說(shuō)，上述工作做不好，可能會(huì )影響公司正常運行，但是全做好了，也不能為公司創(chuàng )造區別于其他企業(yè)的差異化戰略。
所以，這樣操作績(jì)效考核的企業(yè)都沒(méi)有體會(huì )到快樂(lè )，老板沒(méi)有，經(jīng)理沒(méi)有，員工更是滿(mǎn)腹怨言。
要想使績(jì)效管理真正發(fā)揮作用，企業(yè)必須把績(jì)效管理定位在戰略執行上，通過(guò)績(jì)效管理，分解和落實(shí)公司的戰略目標。
那么，我們首先來(lái)了解一個(gè)戰略梳理的工具，這個(gè)工具就是被越來(lái)越多企業(yè)引進(jìn)的戰略地圖�？�(jì)效管理的發(fā)展的趨勢也表明，談績(jì)效，必談戰略，談戰略，必談戰略地圖。
老板的思維和員工的思維經(jīng)常不在一個(gè)頻道上，老板看到的是趨勢，想的是未來(lái)，而員工經(jīng)�？吹阶约旱谋韭毠ぷ�，想的是現實(shí)。這兩種思維經(jīng)常沒(méi)有交叉點(diǎn)，即便有，也很模糊。所以有管理專(zhuān)家說(shuō)，戰略失敗了，不是戰略制定的不好，而是戰略執行出了問(wèn)題。
所謂戰略執行出了問(wèn)題，首先在源頭上就出現了偏差，就是老板和員工的溝通出了問(wèn)題，老板沒(méi)有有效地把自己的思想傳達給員工，導致戰略是戰略，執行是執行，員工做的事情和老板的戰略沒(méi)有關(guān)系，這樣的做法，怎么可能幫助老板實(shí)現戰略目標？
所以，還是溝通的問(wèn)題。那么，老板該怎么和員工溝通呢？戰略地圖這個(gè)工具可以幫助老板實(shí)現這一點(diǎn)。
戰略地圖對于業(yè)務(wù)部門(mén)尤其適用。通過(guò)戰略地圖的圖解，可以很好地幫助老板分析實(shí)現盈利的路徑，把老板的想法清晰地表達出來(lái)，當一個(gè)模糊的想法，被清晰地表達出來(lái)以后，員工也就更容易理解老板的想法了，這時(shí)候，模糊的戰略方面描述就形成了可以理解的語(yǔ)言，員工理解和接受起來(lái)就更加容易了。
首先我們要理解總體思考路徑，先是財務(wù)層面，財務(wù)層面強調的是股東價(jià)值，就是股東怎么看待我們，通常會(huì )表現為利潤增長(cháng)；然后是客戶(hù)層面，財務(wù)收入是誰(shuí)帶來(lái)的？客戶(hù)，客戶(hù)層面強調的是如何滿(mǎn)足客戶(hù)需求，從而帶來(lái)業(yè)務(wù)收入；第三個(gè)層面是內部流程層面，強調的是內部流程如何完善才能保障我們服務(wù)客戶(hù)滿(mǎn)足客戶(hù)需求的能力；第四個(gè)層面是學(xué)習與成長(cháng)層面，這個(gè)層面強調的無(wú)形價(jià)值，主要包括人力資本，人的能力如何提升才能保障上述三個(gè)層面的實(shí)現，信息資本，使用什么信息系統保障快捷溝通，提升溝通效率？組織資本，組織氛圍如何改善？
1、財務(wù)層面
在財務(wù)層面，重點(diǎn)有兩個(gè)方面，一個(gè)是開(kāi)源，一個(gè)節流。
開(kāi)源就是哪些方面可以帶來(lái)業(yè)務(wù)收入，表現在地圖上就是營(yíng)收增長(cháng)戰略，這是一個(gè)戰略主題，在這個(gè)主題下面又包括擴大銷(xiāo)售收入機會(huì )和增加客戶(hù)價(jià)值兩個(gè)方面，所謂擴大銷(xiāo)售收入機會(huì )是指哪些方面可以帶來(lái)營(yíng)業(yè)收入，老板可以和員工清晰描述收入來(lái)源的渠道，比如說(shuō)，老客戶(hù)帶來(lái)多少收入，新客戶(hù)帶來(lái)多少收入，老產(chǎn)品帶來(lái)多少收入，新產(chǎn)品帶來(lái)多少收入；而在增加客戶(hù)價(jià)值方面，可以描述為通過(guò)客戶(hù)綜合購買(mǎi)所帶來(lái)的單個(gè)客戶(hù)貢獻，也就是增加單個(gè)客戶(hù)購買(mǎi)量的增加，帶來(lái)客戶(hù)增值收入。
節流是指成本控制和提高資產(chǎn)利用率，要想實(shí)現利潤目標，除了增加收入外，還要注意改善成本結構，降低成本費用率，這是老板要關(guān)注的目標。另外，除了直接降低成本外，老板也可以考慮利用現有的資產(chǎn)，帶來(lái)的更多的收入，也就是說(shuō)收入增加，但是資產(chǎn)投資不增加，企業(yè)應注重提高人均產(chǎn)值。
2、客戶(hù)層面
為了滿(mǎn)足財務(wù)層面的目標，企業(yè)如何看待客戶(hù)，如何更好地滿(mǎn)足客戶(hù)？就需要把客戶(hù)層面的目標描述清楚。
客戶(hù)層面又包括三個(gè)主題，分別是產(chǎn)品/服務(wù)、關(guān)系和形象。
產(chǎn)品/服務(wù)這個(gè)主題，主要關(guān)注的是客戶(hù)體驗，也就是產(chǎn)品能為客戶(hù)帶來(lái)什么價(jià)值，可以從價(jià)格、質(zhì)量、時(shí)間、功能和選擇的多樣性角度進(jìn)行思考，結合案例，老板可以考慮部門(mén)的新定位中，產(chǎn)品能給客戶(hù)帶來(lái)和其他競爭對手什么不一樣的感受和體驗，把它們提煉出來(lái)。
關(guān)系這個(gè)主題，主要關(guān)注的是客戶(hù)關(guān)系維護，客戶(hù)關(guān)系維護的目標是什么，老板要能描述的更清楚。
形象這個(gè)主題，主要關(guān)注的是品牌，新的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的品牌形象如何塑造，品牌知名度和美譽(yù)度的目標是什么？以及未來(lái)新業(yè)務(wù)的市場(chǎng)占有率是多少
3、內部流程層面
財務(wù)層面、客戶(hù)層面的目標清晰了，企業(yè)還需要關(guān)注內部流程的改善，提升內部運營(yíng)能力，以保障前面目標的達到。在內部流程層面又包括四個(gè)主題，分別是：業(yè)務(wù)管理流程、客戶(hù)管理流程、創(chuàng )新流程和政策法規流程。
業(yè)務(wù)管理流程是指公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)運作流程，客戶(hù)管理流程是指企業(yè)如何更好地服務(wù)于客戶(hù)，滿(mǎn)足客戶(hù)需求的流程。
創(chuàng )新流程：為了滿(mǎn)足客戶(hù)層面的目標，企業(yè)內部需要做哪些流程革新，以適應新的目標。
政策法規流程是一個(gè)風(fēng)險控制流程，主要解決如何降低客戶(hù)投訴、經(jīng)濟糾紛等方面的問(wèn)題。
4、學(xué)習與成長(cháng)層面
學(xué)習與成長(cháng)層面包括三個(gè)主題，分別是人力資本價(jià)值、信息資本價(jià)值和組織資本價(jià)值。
人力資本價(jià)值主題主要解決的問(wèn)題是為了滿(mǎn)足上述三個(gè)層面的目標，企業(yè)如何準備人力資源，如何使人力資源的數量和素質(zhì)達到支撐前面目標的要求。這就要求企業(yè)在業(yè)務(wù)轉型時(shí)要考慮人的因素，否則，人力資源不支撐，前面的目標很難實(shí)現。
信息資本價(jià)值主題主要解決如何利用信息技術(shù)改善溝通成本，提高工作效率的問(wèn)題。
組織資本價(jià)值主題主要解決組織氛圍營(yíng)造的問(wèn)題，包括企業(yè)文化、領(lǐng)導力、團隊合作等。
上述內容對戰略地圖的構架做了一個(gè)概要闡述，實(shí)際上這就是老板和員工溝通的思想的思考路徑，如果老板能把這些問(wèn)題一一闡述清楚，并有效地傳達給員工，員工的猜疑、抱怨會(huì )減少很多，因為員工通過(guò)這個(gè)過(guò)程更加清晰地明白老板的意圖，這樣溝通起來(lái)就容易多了。
理解了戰略題圖，我們來(lái)了解，戰略地圖的形成過(guò)程，這個(gè)過(guò)程可以分六個(gè)步驟：
第一步：宏觀(guān)環(huán)境分析
了解一個(gè)企業(yè)的戰略，先了解宏觀(guān)環(huán)境對企業(yè)影響。
通過(guò)資料搜集，頭腦風(fēng)暴的形式，對影響企業(yè)戰略的政策、經(jīng)濟、技術(shù)和社會(huì )等宏觀(guān)環(huán)境因素進(jìn)行分析，最后形成宏觀(guān)環(huán)境分析結論。
第二步：標桿企業(yè)分析
企業(yè)梳理戰略，要明確趕超的標桿，選擇標桿企業(yè)進(jìn)行分析，在進(jìn)行標桿企業(yè)分析的時(shí)候，一般從優(yōu)勢劣勢展開(kāi)。
通過(guò)分析，找出差距，制定趕超計劃。
第三步：內部能力分析
了解了宏觀(guān)環(huán)境的影響，標桿企業(yè)的優(yōu)勢，那么，該轉到企業(yè)內部了，企業(yè)在人力資源、研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、采購等環(huán)節到底做得如何？企業(yè)內部要進(jìn)行一個(gè)檢視，以便調整自己自愿配備，制定出切實(shí)實(shí)際的戰略。
某公司市場(chǎng)能力總結：
優(yōu)勢：在業(yè)內具有良好的口碑，具有品牌建設的根基；公司具有一定的市場(chǎng)銷(xiāo)售資料積累，可以為市場(chǎng)工作的深入提供基礎。
劣勢：缺少市場(chǎng)規劃與銷(xiāo)售支持，市場(chǎng)與銷(xiāo)售工作缺少明確的方向及方法支持；缺乏有效的信息收集途徑、分析手段和溝通機制；缺乏品牌管理與運作經(jīng)驗。
市場(chǎng)工作重點(diǎn)：繼續做好市場(chǎng)基礎工作；加強行業(yè)及競爭對手分析；加強市場(chǎng)規劃職能，明確市場(chǎng)方向與策略；逐步優(yōu)化品牌，完善品牌管理工作。
第四步：梳理戰略重點(diǎn)：
在上述討論分析的基礎上，羅列戰略重點(diǎn)，如某公司的戰略重點(diǎn)有：多渠道提升銷(xiāo)售量、保持一定利潤水平、控制成本費用、搭建端到端的高效運營(yíng)平臺、打造一流的研發(fā)能力、打造客戶(hù)導向創(chuàng )新速度三大組織能力、搭建戰略人力資源管理體系、營(yíng)造基于戰略的文化氛圍等。
根據前面的分析，把適合公司未來(lái)1-5年發(fā)展的戰略重點(diǎn)梳理出來(lái)，為后面的戰略地圖研討做好準備。
第五步：形成戰略地圖
戰略地圖的核心是客戶(hù)價(jià)值主張，也就是未來(lái)企業(yè)區別于其他企業(yè)的競爭差異點(diǎn)，找出與眾不同的競爭策略，把它們呈現在戰略地圖上。然后往上支撐公司戰略，往下指導內部流程改善，最后落實(shí)到人員的管理上。
第六步：戰略舉措分解
戰略地圖明晰以后，開(kāi)始做戰略舉措分解，所謂戰略舉措，就是針對戰略目標，每個(gè)部門(mén)該做哪些重點(diǎn)工作，一個(gè)部門(mén)一個(gè)部門(mén)地進(jìn)行分解。戰略舉措分解完成以后，針對每個(gè)舉措制定相應的考核指標，這樣公司層面的戰略地圖就形成了，這實(shí)際上也是接下來(lái)提取業(yè)績(jì)合同的依據，從里面找出本年度的重點(diǎn)即可。