發(fā)布時(shí)間：2011-07-18 11:22:39
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于是干脆放棄了職能部門(mén)的考核，而是把所有職能部門(mén)員工的考核與銷(xiāo)售部門(mén)的銷(xiāo)售收入掛鉤，根據銷(xiāo)售收入確定獎金總額，然后再根據部門(mén)系數和崗位系數進(jìn)行分配。
最早的時(shí)候，人們認為所謂績(jì)效管理，就是設計一張考核表，然后對每個(gè)人進(jìn)行打分，最后把這些打分結果和每個(gè)人的年終獎掛鉤，這就是績(jì)效管理。
后來(lái)，隨著(zhù)績(jì)效管理理論的發(fā)展，人們開(kāi)始關(guān)注組織層面的績(jì)效，于是，考核指標有了進(jìn)一步明確的描述，比如銷(xiāo)售收入、利潤率等，于是績(jì)效管理進(jìn)一步和公司業(yè)績(jì)相結合，企業(yè)開(kāi)始從財務(wù)角度看待績(jì)效，銷(xiāo)售部使用少數幾個(gè)可以量化的考核指標，而職能部門(mén)則和銷(xiāo)售部門(mén)的考核結果掛鉤，這是更高層次的績(jì)效管理。
最近幾年，平衡計分卡的管理思想開(kāi)始深入人心，于是企業(yè)開(kāi)始系統化地看待績(jì)效管理，從戰略的高度出發(fā)，首先通過(guò)平衡計分卡戰略地的工具梳理公司的戰略目標體系，然后分解成為各級員工的績(jì)效考核指標，通過(guò)過(guò)程中的經(jīng)營(yíng)檢討和績(jì)效面談，對績(jì)效考核執行情況進(jìn)行檢查，確�？�(jì)效管理始終走在正確的軌道上。
如果用一句話(huà)來(lái)定義績(jì)效管理，非常簡(jiǎn)單，績(jì)效管理是“上下級之間持續進(jìn)行的對話(huà)過(guò)程”。如果需要進(jìn)一步描述這個(gè)過(guò)程的話(huà)，我們可以把他拆成五大環(huán)節，分別是：1、組織梳理、2、戰略目標梳理、3、績(jì)效指標體系梳理、4、績(jì)效輔導、5、績(jì)效面談。
第一環(huán)節，組織梳理，在實(shí)施績(jì)效管理之前，企業(yè)首先要做的一個(gè)工作就是要對公司的組織結構、部門(mén)職責、崗位設置和崗位職責進(jìn)行梳理。
為什么要做這個(gè)工作，不做行不行？
不做顯然不行。我們知道，企業(yè)職責重疊、職責空白、管理匯報關(guān)系混亂、多頭領(lǐng)導、崗位設置不清晰、崗位職責不明確的現象非常普遍。
非常簡(jiǎn)單的一個(gè)道理，如果某個(gè)工作沒(méi)有人做，那么在制定考核指標的時(shí)候，這個(gè)指標就無(wú)法落實(shí)到具體員工，如果管理匯報關(guān)系混亂，那么就無(wú)法明確考核人。因此，在實(shí)施績(jì)效管理體系之前，首先要做組織梳理，這是基礎。
第二環(huán)節，戰略梳理。企業(yè)未來(lái)1-3年要往哪個(gè)方向發(fā)展？要達成什么目標？要在哪幾個(gè)方面做到差異化？在哪幾個(gè)方面形成獨具特色的競爭力？這是企業(yè)必須考慮清楚的，也是指導績(jì)效考核工作的指南針。
如果不做戰略梳理行不行？不做戰略梳理會(huì )對績(jì)效考核形成什么影響？
如果不做戰略梳理會(huì )出現戰略是戰略，考核是考核，戰略與考核兩張皮的現象。這個(gè)現象導致的最壞的結果就是，考核的東西不是高層關(guān)心的東西，高層關(guān)心的東西在考核里沒(méi)有體現，最后，企業(yè)的績(jì)效管理政策得不到高層的支持。如果考核得不到高層的支持，那么流于形式將只剩下一個(gè)時(shí)間問(wèn)題。
這也是很多人力資源管理者所困惑的問(wèn)題。為什么這么重要的工作，卻得不到老板的支持？為什么每次和老板匯報績(jì)效考核工作，他只是說(shuō)“先放在這里吧，我看看”，之后卻沒(méi)有任何反饋？
歸根結底，原因只有一個(gè)，就是績(jì)效管理體系沒(méi)有和公司的戰略與運營(yíng)結合起來(lái)。
第三個(gè)環(huán)節，績(jì)效指標梳理。前面兩步完成了，這一步就簡(jiǎn)單多了，就是根據與戰略的相關(guān)程度選取考核指標，基本上，每個(gè)人選取5-8個(gè)考核指標，形成每個(gè)人的業(yè)績(jì)合同，作為后續績(jì)效管理工作的評價(jià)尺度。
第四個(gè)環(huán)節，績(jì)效輔導。前面三步僅解決了考核指標來(lái)自哪里，考核指標是什么，評價(jià)標準是什么等問(wèn)題，后續大量工作需要績(jì)效輔導來(lái)完成，績(jì)效輔導是績(jì)效執行的核心環(huán)節。所謂輔導，是指管理者和下屬針對考核指標所進(jìn)行的持續溝通，目的是幫助下屬梳理工作思路、形成工作計劃、提供工作方法、協(xié)調資源，幫助員工把思想和行為逐漸調整到績(jì)效考核的導向上來(lái)。
這個(gè)環(huán)節必不可少。但實(shí)際中，幾乎大部分企業(yè)都忽視了這個(gè)環(huán)節，把考核和實(shí)際工作的界限分得很清楚，而沒(méi)有認識到，其實(shí)，所謂績(jì)效管理，就是幫助管理者和員工梳理工作的一個(gè)工具和思想而已，他們沒(méi)有根本性的對立。相反，如果有效結合，能幫助管理者解決很多問(wèn)題，比如工作思路不清的問(wèn)題、上下級溝通不暢的問(wèn)題、管理需要陷入細節的問(wèn)題、時(shí)間不夠用的問(wèn)題等等。
第五個(gè)環(huán)節，績(jì)效面談�，F在大家都知道了，績(jì)效考核的結束不是以打分完成為標志，而是以績(jì)效面談，雙方進(jìn)行充分的溝通，對員工的優(yōu)點(diǎn)、不足和改進(jìn)措施達成共識為標志。
但是，很多管理者僅僅是“知道了”而已。對于績(jì)效面談糾正是什么？為什么要做績(jì)效面談，績(jì)效面談和平常的溝通的差別是什么，績(jì)效面談的價(jià)值是什么等，卻鮮有自己深刻的體會(huì )。原因可以歸結為以下三條：
首先，管理者不愿意和員工面談，從內心里排斥這個(gè)工作，認為面談耽誤時(shí)間，不如拿這些時(shí)間做些自己喜歡的工作；
其次，管理者認為面談只是走形式，沒(méi)有什么必要，很多工作平時(shí)就已經(jīng)溝通過(guò)了，無(wú)需再多此一舉；
第三，很多管理者為了應付人力資源部檢查，簡(jiǎn)單和員工溝通幾句，就填表上交，完成任務(wù)。
基于這幾個(gè)原因，筆者認為我國企業(yè)在績(jì)效面談這個(gè)工作上需要強化。如果你沒(méi)有真正按照績(jì)效面談的理念去談，沒(méi)有按照要求的步驟程序和技巧去談，那么，你肯定沒(méi)有收獲，但是，如果按照要求去做了，筆者以自己10年研究和實(shí)踐的經(jīng)驗告訴各位讀者，它真的有效。
舉兩個(gè)個(gè)小例子說(shuō)明一下。
第一個(gè)例子，某企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)副總和下屬部門(mén)經(jīng)理面談，在談到一個(gè)指標“銷(xiāo)售計劃準確率”的時(shí)候，營(yíng)銷(xiāo)副總說(shuō)，“這個(gè)指標，你可能沒(méi)有明白它的考核目的，你想想，你報的銷(xiāo)售計劃如果不準，會(huì )發(fā)生什么情況？”
經(jīng)理回答：“生產(chǎn)做不出來(lái)，交不了貨�！备笨傉f(shuō)：“對，如果不報計劃或計劃不準，會(huì )影響你最終銷(xiāo)售任務(wù)的達成。你應該把預算、計劃和任務(wù)結合起來(lái)考慮，從你的任務(wù)達成的角度看待這個(gè)問(wèn)題，而不是問(wèn)題的本身。如果僅僅是認為公司考核你這個(gè)指標是為了扣你的錢(qián)，那就完蛋了，你可以繼續不準確，反正任務(wù)是自己背的�！�
當營(yíng)銷(xiāo)副總說(shuō)完這話(huà)，經(jīng)理一拍大腿，“對啊，我現在終于明白了這個(gè)道理，以前就是以為公司是為了扣分，沒(méi)從這個(gè)角度考慮，我想其他人也可能這樣考慮�！�
這是他們之間在平常溝通的時(shí)候經(jīng)常談的問(wèn)題，但是始終沒(méi)有解決，在績(jì)效面談的氛圍里，雙方對這個(gè)問(wèn)題達成了共識。
第二個(gè)例子，銷(xiāo)售部經(jīng)理和大區經(jīng)理的面談，中間談到一個(gè)心態(tài)問(wèn)題。以前，銷(xiāo)售部經(jīng)理經(jīng)常指責這個(gè)大區經(jīng)理負面心態(tài)，考慮什么問(wèn)題都是負面，每次銷(xiāo)售部經(jīng)理和他談到這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，就會(huì )談崩。
而在績(jì)效面談中，雙方在融洽的氛圍中，首先從優(yōu)點(diǎn)出發(fā)，幫助大區經(jīng)理找優(yōu)點(diǎn)，幫助他著(zhù)眼未來(lái)考慮問(wèn)題，慢慢地，雙方再次談到這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，大區經(jīng)理有了轉變，認識到很多事情不要僅僅看到眼前，而是要著(zhù)眼于未來(lái)。久談不下的一個(gè)問(wèn)題通過(guò)面談雙方達成了共識。
這就是績(jì)效面談的魔力，關(guān)鍵在于雙方的投入和開(kāi)誠布公以及管理者關(guān)心人的態(tài)度。