發(fā)布時(shí)間：2011-03-21 17:23:56
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績(jì)效考核是企業(yè)管理中的焦點(diǎn)問(wèn)題，也是難點(diǎn)問(wèn)題。有調查資料表明，90％以上的企業(yè)對自己的績(jì)效考核是不滿(mǎn)意的�？�(jì)效考核問(wèn)題的一個(gè)重要表現，就是形成績(jì)效泡沫，表面上看起來(lái)企業(yè)銷(xiāo)售生產(chǎn)空前繁榮，員工行為規范有序，公司業(yè)績(jì)不斷增長(cháng)，甚至出現短期盈利，但這些都是泡沫，在數字繁榮、員工努力和業(yè)績(jì)增長(cháng)的前提下，企業(yè)的可持續發(fā)展能力卻下降了，有的甚至出現了嚴重的危機。
根據《財富》雜志（1999年）的一項調查顯示，“有超過(guò)70％的企業(yè)失敗的真正原因不是因為策略不好，而是貫徹執行的不到位”。由于戰略管理引入我國的時(shí)間還不長(cháng)，因此，相當一部分企業(yè)的績(jì)效考核指標的選取缺乏同企業(yè)發(fā)展戰略的聯(lián)系，企業(yè)績(jì)效考核資源未能得到充分挖掘。
績(jì)效考核是一個(gè)很好的工具，但是，當公司管理者不能很好地把企業(yè)戰略目標與他們日常的營(yíng)運活動(dòng)聯(lián)系起來(lái)，不能意識到績(jì)效考核與企業(yè)戰略的內在聯(lián)系，當然就不能推動(dòng)公司戰略的成功實(shí)施。由于績(jì)效指標不能與企業(yè)戰略發(fā)展需求充分相連，也不能真實(shí)和全面地度量各工作團隊及員工的實(shí)際工作績(jì)效，因而也就不能準確判斷其行為與企業(yè)要求之間的擬合程度。
出現泡沫績(jì)效的另一個(gè)原因就是績(jì)效考核與企業(yè)文化的脫節。任何管理工具和模式的導入，都必須首先適應企業(yè)的文化。然后再在融合中改進(jìn)企業(yè)的文化。
績(jì)效考核是一個(gè)不錯的外來(lái)工具，當績(jì)效考核的原則與指標與企業(yè)文化出現沖突時(shí)，對企業(yè)文化的破壞是顯而易見(jiàn)的，企業(yè)文化的破壞又成為企業(yè)可持續發(fā)展的障礙，犧牲的是公司的長(cháng)期利益。在索尼充滿(mǎn)活力、蓬勃發(fā)展的時(shí)期，公司內流行這樣的說(shuō)法：“如果你真的有了新點(diǎn)子，來(lái)”，員工根本不畏懼上司的權威，上司也欣賞和信任這樣的部下。然而，當索尼公司的績(jì)效考核脫離了公司原有企業(yè)文化中的創(chuàng )新精神、團隊精神和挑戰精神時(shí)，其永續發(fā)展的動(dòng)力消逝了。
績(jì)效考核的導向性是通過(guò)績(jì)效指標來(lái)實(shí)現的，績(jì)效指標是績(jì)效考核中的考核要素與考核內容，即確定的是績(jì)效考核“考什么”的問(wèn)題�？�(jì)效考核要保證實(shí)現戰略導向，實(shí)際上就是通過(guò)績(jì)效指標的設定來(lái)反映出導向的。為了保證績(jì)效考核的戰略導向，績(jì)效指標的設計應符合以下條件：分出評價(jià)層次，抓住關(guān)鍵績(jì)效指標（Key Performance Indicator，KPI）。
績(jì)效考核必須要從員工的績(jì)效特征中定性出關(guān)鍵成功因素（Critical Success Factors，CSF），然后再去發(fā)現哪些指標能有效檢測這些定性因素，從而確立有效量化的關(guān)鍵績(jì)效指標。
考核指標要能反映整個(gè)價(jià)值鏈的運營(yíng)情況，而不僅僅反映單個(gè)節點(diǎn)（或部門(mén)）的運營(yíng)情況�？�(jì)效考核一定要從企業(yè)整個(gè)運營(yíng)的角度去考慮，一定要從整個(gè)企業(yè)運營(yíng)的角度去評價(jià)一位員工或某個(gè)部門(mén)的作用；考核指標要重視對學(xué)習創(chuàng )新、企業(yè)長(cháng)期利益和長(cháng)遠發(fā)展潛力的評價(jià)。
績(jì)效考核是一個(gè)工具，這一工具在企業(yè)能否落地生根，得到考核者和被考核者的認可并產(chǎn)生其管理價(jià)值，必須與企業(yè)的實(shí)際情況相結合。企業(yè)的戰略、物質(zhì)資源和人員素質(zhì)是績(jì)效考核運轉的硬條件，而企業(yè)文化則是績(jì)效考核運作的軟環(huán)境。企業(yè)文化的獨特性和動(dòng)力作用決定了績(jì)效考核必須適應公司的企業(yè)文化。
成功的企業(yè)很注重績(jì)效管理和企業(yè)文化的河蟹統一，阿里巴巴就是價(jià)值觀(guān)和績(jì)效注意結合的佼佼者。在外界看來(lái)，阿里巴巴似乎是一個(gè)績(jì)效狂人，有著(zhù)嚴格甚至苛刻的績(jì)效管理。但鮮為人知的是：締造今天阿里巴巴業(yè)績(jì)的，并不只是苛刻的績(jì)效管理，而更多的是阿里巴巴的文化。
績(jì)效考核結果與員工薪酬等級直接掛鉤，企業(yè)希望員工能夠對績(jì)效考核有足夠的重視，但是，績(jì)效考核的另一個(gè)重要功能，即職業(yè)發(fā)展功能被忽視了。
一方面，績(jì)效考核結果與員工薪酬相掛鉤可以讓員工分享企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益，或者當企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益不好時(shí)，可以分擔部門(mén)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。
另一方面，績(jì)效考核結果與員工職業(yè)發(fā)展結合起來(lái)，可以有效實(shí)現員工發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的有機結合，有助于塑造員工和企業(yè)“同呼吸共命運”的企業(yè)文化。