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　　考核需要量化，越是量化就容易考核，因為可衡量、因為可以用數字說(shuō)話(huà)，而指標的本義也是用數字的對比，來(lái)反應趨勢的變化。因此，績(jì)效考核中，凡設定指標，就一定會(huì )用數字來(lái)表示。而為了說(shuō)明該指標，還會(huì )有其他相應的指標來(lái)對應和說(shuō)明，由此演變成，績(jì)效考核的指標就是一串統計學(xué)意義上的一堆數字。

　　忽視考核指標體系建立缺乏基礎數據配套

　　指標好建，數據難尋。任何數據的采集，都需要有各自的系統獨立運行，才能有效得到相應的數據支持，而數據支持的前提，企業(yè)已建立了一套數據采集的系統。比如，公司預算體系，由上至下的預算體系建立，才能保證企業(yè)的各項運行費用、管理費用是可控，是在計劃中的。而建立一套預算系統，就會(huì )由此涉及生產(chǎn)計劃預、銷(xiāo)售計劃、市場(chǎng)規劃、人員定崗定員、研發(fā)計劃、工資福利等等一系列預算的編制，才能得出公司的整體預算體系。而這其中的任何一項預算體系的建立，都是在一系列的流程表單基礎之上，才能有效實(shí)施和自動(dòng)循環(huán)的。

　　民營(yíng)企業(yè)的平均壽命7年，絕大多數企業(yè)都是本身的考核體系就不建全，績(jì)效考核的概念也還只是剛剛開(kāi)始，就引入了KPI考核工具。公司管理層，各部門(mén)經(jīng)理對本部門(mén)、本專(zhuān)業(yè)的管理還只是停留在感覺(jué)階段，尚未能在自己的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域內、本職工作范疇內，搭建起科學(xué)規范的管理體系，就要求各部門(mén)內部管理，需要為考核提供系統的數據依據，確實(shí)也是非常困難。

　　由人治向法制的轉變是長(cháng)期過(guò)程

　　國內企業(yè)的成長(cháng)，很多是依靠企業(yè)主個(gè)人的魅力和對市場(chǎng)判斷的準確而成功的。企業(yè)需要這樣有創(chuàng )業(yè)精神的企業(yè)家，來(lái)繼續領(lǐng)航發(fā)展。而作為企業(yè)家，也處在事業(yè)剛開(kāi)始的階段，正要乘風(fēng)破浪向前行，由領(lǐng)導者個(gè)人魅力管理轉向由企業(yè)制度管理，本身將是一條漫長(cháng)的道路。而企業(yè)家本身如沒(méi)有意識到授權管理，那離場(chǎng)管理也就無(wú)從談起。這也是授權管理，同時(shí)也與企業(yè)文化有關(guān)，但由此就會(huì )造成，有時(shí)的決策很快，有時(shí)決策很慢，這往往取決于企業(yè)家自身所關(guān)注點(diǎn)在哪里，如果企業(yè)家關(guān)注在市場(chǎng)、客戶(hù)、新產(chǎn)品研發(fā)，那這些部門(mén)就會(huì )得到更多的資源，導致管理的重心偏移。

　　缺乏過(guò)程控制

　　會(huì )議是企業(yè)的特點(diǎn)，往往會(huì )議很多，會(huì )后大部分也是議而不決，決而不動(dòng)。稍好些的企業(yè)會(huì )后形成會(huì )議紀要，下發(fā)參會(huì )人員，頂多下次會(huì )議再追問(wèn)下，上次會(huì )議布置的任務(wù)，是否完成，如未完成再陳述理由，并寫(xiě)入本次的會(huì )議紀要。對過(guò)程的控制缺乏有力的檢查的督促，這也是目前很多企業(yè)執行力不強的原因。

　　KPI提取、分解、篩選與賦權方法

　　KPI的目的在于將企業(yè)戰略目標轉化為內部過(guò)程和活動(dòng)，建立一種不斷增強企業(yè)核心競爭力和持續取得高效益的機制。因此，KPI既是一種績(jì)效考核的工具與方法，又是一種戰略績(jì)效管理思想。

　　KPI的主要特點(diǎn)：是對企業(yè)戰略目標的分解，并隨企業(yè)戰略的演化而被修正；是有效反映企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jì)驅動(dòng)因素的、變化的衡量參數；是對業(yè)績(jì)結果中可影響部分的衡量；是對關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的反映，不是對所有操作過(guò)程的反映。

　　KPI的核心價(jià)值：推動(dòng)企業(yè)戰略的分解和執行；使上下級對相關(guān)績(jì)效目標有著(zhù)清晰和統一的認識，為業(yè)績(jì)管理和上下級的交流溝通奠定客觀(guān)基礎；使高層領(lǐng)導清晰了解對公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作的情況；使管理人員集中精力于對業(yè)績(jì)有最大驅動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；使管理人員能及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題并采取行動(dòng)；積累關(guān)鍵績(jì)效參數，為績(jì)效改進(jìn)提供依據。

　　正是基于KPI的特點(diǎn)與價(jià)值，KPI提取、分解、篩選與賦權的邏輯、方法、過(guò)程顯得尤為重要。

　　1、KPI提取方法

　　我們可以將KPI提取的思考過(guò)程歸納總結為：四問(wèn)四答。

　　一問(wèn)：企業(yè)管理工作和其他各項工作做的好壞，績(jì)效怎么衡量？

　　回答：找到衡量的標準。其實(shí)這種衡量的標準就是“指標”，其中比較關(guān)鍵和重要的就是KPI.找到這種衡量標準是績(jì)效管理的基礎。

　　二問(wèn)：KPI怎么來(lái)的？

　　回答：

　�。�1）企業(yè)想干什么？→怎么樣才能干好？→干好的標準是什么？→KPI；

　�。�2）企業(yè)日常主要需要做什么？→做好的標準是什么？→KPI；（3）企業(yè)哪些工作做得

　　不好？→怎樣做好？ →做好的標準是什么？→KPI

　　三問(wèn)：績(jì)效如何光靠財務(wù)指標衡量行不行？準不準？好不好？

　　回答：可以。但是不準也不好。光靠財務(wù)指標即使發(fā)現問(wèn)題了，可能已經(jīng)來(lái)不及改進(jìn)了，或者時(shí)間已經(jīng)滯后了，而且光靠財務(wù)指標不見(jiàn)得能夠找到問(wèn)題，更談不上及時(shí)改進(jìn)。

　　四問(wèn)：除了財務(wù)指標之外，還需要哪些指標才能比較全面和比較準確的衡量企業(yè)工作做的怎么樣、發(fā)展潛力如何、方向偏沒(méi)有偏？

　　回答：還需要其他幾個(gè)方面指標：客戶(hù)層面、內部運營(yíng)層面、員工學(xué)習與成長(cháng)層面。

　　通過(guò)上述四問(wèn)四答的思考過(guò)程，并結合企業(yè)戰略目標提取企業(yè)/部門(mén)/員工的KPI，從而構建企業(yè)/部門(mén)/員工的KPI指標庫。

　　2、KPI分解的方法

　　KPI分解應堅持三項基本原則：對員工有激勵作用；員工有足夠控制能力；指標有較強的可測量性。

　　KPI一個(gè)重要的思想是建立上下級之間的績(jì)效伙伴關(guān)系，上下級之間的充分討論是KPI分解落實(shí)過(guò)程中必要關(guān)鍵環(huán)節。我們總結了KPI討論中經(jīng)常遇到的問(wèn)題及其解決辦法。

　　KPI討論中經(jīng)常遇到的問(wèn)題

　　解決辦法

　　上級領(lǐng)導的某些指標沒(méi)有部門(mén)承接列出指標、流程，尋找相關(guān)部門(mén)承擔該指標

　　一個(gè)指標涉及多個(gè)部門(mén)，責任劃分不合理

　　通過(guò)權重的橫向比較，用大權重體現主要責任，小權重體現次要責任

　　下級承擔多個(gè)指標，上級如果全部承擔則導致指標過(guò)多抓住最主要的指標由上級承擔，從而界定部門(mén)的工作重點(diǎn)

　　權重分配無(wú)法體現企業(yè)長(cháng)短期目標調整相應指標的權重

　　3、KPI篩選的方法

　　KPI篩選必須首先建立與明確KPI篩選標準，然后對各個(gè)KPI進(jìn)行篩選，最后選擇對完成企業(yè)/部門(mén)績(jì)效目標最有影響的幾個(gè)KPI作為企業(yè)/部門(mén)/員工的考核指標。

　　KPI篩選標準可以總結為六個(gè)方面：

　�。�1）指標是重要的，能代表業(yè)績(jì)的顯著(zhù)驅動(dòng)因素，對目標的完成起重要作用；

　�。�2）指標是可衡量的/可定量分析的，可以及時(shí)的進(jìn)行衡量并得到確切的結果；

　�。�3）指標是確切的，對負責的人員/部門(mén)而言明確而具體，與考核意圖統一；

　�。�4）指標是可控制/可影響的，在合理的時(shí)間內，可以受到負責人員/部門(mén)的影響，得到可衡量的改善；

　�。�5）指標是有重點(diǎn)的，數量有限，集中于負責人員/部門(mén)最主要的職責；

　�。�6）指標是有很大的改善潛力，波動(dòng)性較大、 與最佳做法之間的差距較大。

　　4、KPI賦權的方法

　　KPI權重設置方法：根據指標的重要程度，利用兩兩比對法進(jìn)行排序和權重分配。

　　KPI權重設置原則：對公司戰略重要性高的指標權重高，責任人影響直接且顯著(zhù)的指標權重高，綜合性強的指標（利潤指標、成本指標等）權重高，權重分配在同級別、同類(lèi)型崗位之間應具有一致性，又兼顧每個(gè)崗位的獨特性。

　　KPI權重設計的成功經(jīng)驗：

　�。�1）指標數控制在5-10個(gè)，原因在于過(guò)多的指標會(huì )使責任人分散注意力，且容易重復；

　�。�2）每個(gè)指標的權重一般不超過(guò)30％，原因在于過(guò)高的權重容易導致責任人“抓大頭放小頭”，對其他影響工作質(zhì)量指標不加關(guān)注，且過(guò)高的權重會(huì )使考核風(fēng)險過(guò)于集中；

　�。�3）每個(gè)指標的權重一般不低于5％，原因在于過(guò)低的權重對考核影響力不足，也容易導致責任人“抓大頭放小頭”現象。