發(fā)布時(shí)間：2011-08-03 15:18:26
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「案例」
某科研院所順利實(shí)現了事業(yè)單位的企業(yè)化改制，其主營(yíng)業(yè)務(wù)為船舶整體設計，目前在國內該行業(yè)內處于領(lǐng)先地位，發(fā)展迅速。但是每個(gè)人都知道，目前的市場(chǎng)地位和快速發(fā)展都源于事業(yè)單位階段的長(cháng)期持續投入以及老一代科研人員打下的家底。目前，各個(gè)設計部門(mén)所承接的各類(lèi)船舶設計項目工作量非常飽滿(mǎn)，而且設計人員薪酬與其工作量掛鉤，收入自然也就非常高。
在收入導向下，沒(méi)有人愿意從事基礎性研發(fā)工作，畢竟短、平、快的設計項目風(fēng)險低、見(jiàn)效快、收入高；單位負責人卻產(chǎn)生了憂(yōu)慮，照此方向發(fā)展下去，隨著(zhù)其他國內外競爭對手技術(shù)實(shí)力的提升、趕超，自身技術(shù)優(yōu)勢將不復存在，那時(shí)將面臨異常激烈的同質(zhì)化、低水平競爭。
但是要想扭轉這個(gè)局面也不是一件容易的事情，在這種情況下，誰(shuí)愿意去從事風(fēng)險高、見(jiàn)效慢、收入一般的基礎性研發(fā)呢？當然給足夠的錢(qián)、肯定有人愿意干，但是必然要在工程設計和基礎研發(fā)人員之間造成不平衡，又如何擺平呢？問(wèn)題還在于，基礎性研發(fā)的考核難度也是非常大的，完成進(jìn)度當然好考核、完成質(zhì)量又如何而衡量呢？這一系列問(wèn)題讓單位領(lǐng)導遲遲無(wú)法下決心，而且似乎誰(shuí)都看出了問(wèn)題，但又無(wú)法跳出這個(gè)運行軌跡。
「案例分析」
1、績(jì)效導向問(wèn)題
這的確首先是一個(gè)績(jì)效導向問(wèn)題。在大量企業(yè)里都存在著(zhù)類(lèi)似問(wèn)題，把資源投放到能夠短平快地實(shí)現即期收益的項目上，薪酬自然也向這個(gè)方向傾斜。這是一種典型的生存導向，對于大量中小型企業(yè)是必要的。但長(cháng)此以往，企業(yè)必然進(jìn)入低水平、高烈度的競爭的“紅�！�，日子越來(lái)越難過(guò)。
因此，任何大型企業(yè)總是有一部分人去想未來(lái)的事情。這部分人不僅是研發(fā)、還包括企業(yè)的戰略研究部門(mén)，他們關(guān)注的是企業(yè)的未來(lái)，思考的是10年甚至更長(cháng)遠的問(wèn)題。這也就是為什么大型企業(yè)能夠持續保持競爭力的關(guān)鍵，除非在某些新經(jīng)濟領(lǐng)域新興企業(yè)憑借破壞性創(chuàng )新徹底顛覆行業(yè)競爭規則，那么這些大企業(yè)的地位的確難以撼動(dòng)。
因此企業(yè)必然要舍得為“未來(lái)”花錢(qián)，這是一個(gè)企業(yè)發(fā)展到一定階段必須確立的一個(gè)戰略導向。
2、實(shí)質(zhì)是戰略決策、風(fēng)險與穩定的平衡
如果進(jìn)一步把這個(gè)問(wèn)題推進(jìn)一步，這實(shí)際上是企業(yè)戰略決策、風(fēng)險與穩定等的綜合平衡問(wèn)題。在現在思考未來(lái)的事情、為未來(lái)投資，本身就是一項高風(fēng)險的工作，既然有風(fēng)險就必然要失敗，要花冤枉錢(qián)；不僅是花錢(qián)，戰略決策還決定著(zhù)企業(yè)發(fā)展走向，是獨木橋、還是陽(yáng)關(guān)道，這的確是一個(gè)考驗企業(yè)領(lǐng)導者的問(wèn)題，是讓所有領(lǐng)導者焦慮的一個(gè)問(wèn)題。
因此企業(yè)需要此時(shí)需要在上述幾者之間進(jìn)行綜合平衡。剛剛被三星取代行業(yè)第一、又被蘋(píng)果趕超的手機巨頭NOKIA，在2004年就開(kāi)發(fā)出了屏幕觸控技術(shù)、甚至還早就開(kāi)發(fā)出了目前炙手可熱的3D技術(shù)，但是企業(yè)認為這些技術(shù)將大大提高制造成本和產(chǎn)品價(jià)格，從而放棄了市場(chǎng)應用�？梢�(jiàn)，決策本身就是風(fēng)險，企業(yè)本身就時(shí)刻處于風(fēng)險之中。妄圖規避風(fēng)險，這個(gè)命題是可笑的。
3、行動(dòng)，而不是坐以待斃
不是看不到問(wèn)題，也不是分析不出問(wèn)題背后的原因，而是在所有人都似乎異常清醒、明白的狀態(tài)下，在因循、猶豫中走向了覆滅。這就是低風(fēng)險偏好的企業(yè)所面臨的致命問(wèn)題。這種情況絕非只存在于上述企業(yè)，在大量企業(yè)都有如此狀況：看到問(wèn)題、清楚原因，就是沒(méi)有具體的行動(dòng)。
「解決方案」
如何解決上述問(wèn)題呢，下面是一個(gè)粗略的框架。
1、明確技術(shù)戰略
為了討論的方便，我們將范圍局限在技術(shù)戰略方面。
企業(yè)應當首先明確自己的戰略，幾乎可以肯定地說(shuō)，目前領(lǐng)導遲遲不下決心的原因是因為技術(shù)戰略是缺位的。如果有一個(gè)相對明晰的技術(shù)戰略，甚至通俗地說(shuō)，就是明確了未來(lái)的技術(shù)方向，明確了到底是哪些技術(shù)將成為未來(lái)5年、10年的盈利點(diǎn)，那么領(lǐng)導怎么可能遲遲不下決心呢？
因此，企業(yè)應當首先組織企業(yè)內各類(lèi)專(zhuān)家、行業(yè)內的獨立專(zhuān)家組成技術(shù)戰略委員會(huì )，制定技術(shù)戰略，明確技術(shù)方向，確定研發(fā)目標和具體的研發(fā)實(shí)施路徑。明確了這一點(diǎn)，后續的工作才可能開(kāi)展；缺了這一環(huán)節，后續的研發(fā)立項以及項目管理就失去了導向，那么績(jì)效管理當然也就無(wú)從談起。
2、完善研發(fā)管理體系
研發(fā)管理也是亟待提升的環(huán)節。大量企業(yè)研發(fā)管理都是非常隨機、零散的。IBM創(chuàng )立的集成產(chǎn)品研發(fā)（IPD）是企業(yè)研發(fā)管理的典范，當然企業(yè)未必能夠有條件做到IPD的標準，但是強化研發(fā)體系也是非常必要的。
首先應當對技術(shù)戰略、研發(fā)路徑進(jìn)行分解，分解為一個(gè)個(gè)的相互關(guān)聯(lián)、相互制約的研發(fā)項目單元，各個(gè)研發(fā)項目之間可能存在時(shí)間上的先后、研發(fā)成果之間的制約關(guān)系，哪些可以并行、而哪些必須串行，等等，換句話(huà)說(shuō)，這就構成了一個(gè)由各個(gè)小項目模塊拼接而成了技術(shù)戰略實(shí)施路線(xiàn)圖。
然后將這些項目模塊進(jìn)行定義，明確技術(shù)目標、時(shí)間節點(diǎn)、以及項目之間的接口和研發(fā)標準化。
然后在企業(yè)內部調配人員進(jìn)行研發(fā)項目立項。這時(shí)企業(yè)就可決定投入總量以及年度滾動(dòng)投入量；項目管理過(guò)程就不再贅述。
3、強化項目考核
如果能夠在技術(shù)戰略下建立起項目管理體系，那么項目考核將相對容易。項目考核當然要從項目進(jìn)度、研發(fā)成果質(zhì)量以及項目成本控制等幾個(gè)關(guān)鍵指標角度進(jìn)行。項目進(jìn)度和成本都是容易衡量的；研發(fā)成果質(zhì)量確實(shí)難以衡量的。
因此，必須要在技術(shù)戰略分解中明確每個(gè)項目模塊的研發(fā)目標和評價(jià)標準。其標準可以參照國際、國內以及行業(yè)內同類(lèi)型產(chǎn)品或相關(guān)技術(shù)的標準確定。
4、適合的薪酬策略
從事基礎性研發(fā)工作的人員薪酬，應當強調穩定性和一定的競爭力，因此適合實(shí)行能力工資制，而且其市場(chǎng)分位值應當達到75分位以上，同時(shí)其薪酬總額應當強調穩定性。換句話(huà)說(shuō)，從事基礎研發(fā)不可能發(fā)財、也不用擔心餓死，中等以上水平是可以的，作出突出績(jì)效還可以有個(gè)性化的特別獎勵。一般來(lái)說(shuō)，能夠坐下來(lái)從事基礎性研發(fā)的，大部分是低風(fēng)險偏好的人群。
因此，配合能力工資制要建立相應的任職資格體系，這類(lèi)崗位選對人最重要，而不是依靠后續的考核激勵措施。
說(shuō)到頭來(lái)，還有一個(gè)最關(guān)鍵因素，就是企業(yè)家的判斷，長(cháng)期還是短期導向根本分歧從企業(yè)家的思路、以及由其制定的戰略那個(gè)原點(diǎn)就開(kāi)始了。