發(fā)布時(shí)間：2011-02-10 09:04:47
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現實(shí)中，很多企業(yè)也設計了所謂的業(yè)績(jì)管理體系，也在極力推行業(yè)績(jì)管理體系，但就是效果不彰，收效甚微，這種情況也使一部分企業(yè)在“KPI或BSC”這種看似尖端、現代的管理游戲中敗下陣來(lái)，半途而廢。
當然，業(yè)績(jì)管理難見(jiàn)業(yè)績(jì)的原因有很多，如指標設計是否科學(xué)、是否有指標內涵界定、權重設計是否科學(xué)、目標值是否科學(xué)、評分標準是否科學(xué)、資料來(lái)源是否明確、業(yè)績(jì)管理流程是否明確、業(yè)績(jì)管理操作責任與分工是否明確、是否按照業(yè)績(jì)管理“四大環(huán)節”（業(yè)績(jì)計劃、日常指導、業(yè)績(jì)考核、結果應用）進(jìn)行操作，最后就是每個(gè)環(huán)節的執行是否認真、到位等九大環(huán)節，這九大環(huán)節的任一環(huán)節做的不好，都直接影響到業(yè)績(jì)操作的效果。根據筆者多年業(yè)績(jì)管理咨詢(xún)經(jīng)驗對上述九大環(huán)節逐一進(jìn)行闡述，又加了個(gè)認真篇，共分為十大篇，本節闡述第一篇即指標篇。
一、指標的來(lái)源
業(yè)績(jì)管理效果不佳一個(gè)重要原因是指標的設計是否科學(xué)，只有設計科學(xué)的指標體系才有可能讓業(yè)績(jì)管理可以獲得良好的效果，如何來(lái)提煉業(yè)績(jì)考核指標呢？
1、指標的根本來(lái)源是戰略目標 業(yè)績(jì)管理體系目的是為了實(shí)現公司戰略目標，所以戰略目標即為業(yè)績(jì)管理體系指標的根本來(lái)源。具體的方式是戰略推演，根據戰略目標一步步推導出各部門(mén)的業(yè)績(jì)考核指標。
戰略推導主要是根據財務(wù)模型，結合公司的組織架構，將影響企業(yè)關(guān)鍵價(jià)值驅動(dòng)因素找到，并具體到相應的部門(mén)和崗位中，具體的推導見(jiàn)圖1：
�、� 第一層指標 投資資本回報率是企業(yè)考核指標中綜合性最強的指標之一，用于考核具有投資中心的高層管理者最好的指標。
�、� 第二層面指標 企業(yè)圍繞提高投資資本回報率，需要提高稅后凈營(yíng)業(yè)利潤，在保持稅后凈營(yíng)業(yè)利潤不變的前提下，盡量減少投資資本的占用，或提高現有投資資本的利用率。稅后凈營(yíng)業(yè)利潤用于考核具有利潤中心組織的負責人。
�、� 第三層面指標 第三層指標包括營(yíng)業(yè)利潤率、商品銷(xiāo)售收入、投資資本周轉率。若要提高稅后營(yíng)業(yè)利潤，則需要提高營(yíng)業(yè)利潤率和商品銷(xiāo)售收入二項。若要降低投資資本則要提高投資資本周轉率或利用率。商品銷(xiāo)售收入又可以細分為新產(chǎn)品銷(xiāo)售收入、新客戶(hù)銷(xiāo)售收入、新市場(chǎng)銷(xiāo)售收入等，這些指標是考核營(yíng)銷(xiāo)系統的核心指標。
�、� 第四層面指標 第四層面包括毛利率、其它業(yè)務(wù)收入、投資收益、稅務(wù)支出、營(yíng)業(yè)費用、管理費用、財務(wù)費用、營(yíng)運資本周轉率、固定資產(chǎn)周轉率等。毛利率的提高是營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)、營(yíng)運、生產(chǎn)等部門(mén)的共同責任，企業(yè)其它業(yè)務(wù)收入的提高是該業(yè)務(wù)負責人的責任，投資收益為財務(wù)負責人或總經(jīng)理的責任，稅務(wù)支出為財務(wù)負責人責任等，具體指標的責任還要根據企業(yè)內部管理權限與組織架構而定，不同公司情況不同。
�、� 第五層面指標 上述財務(wù)模型可以根據企業(yè)實(shí)際進(jìn)一步分解，根據組織架構與權限落實(shí)具體部門(mén)與崗位。
�。�、指標來(lái)源于崗位說(shuō)明書(shū) 崗位說(shuō)明書(shū)是對崗位職責的描述文件，尤其對職能部門(mén)（如財務(wù)、行政等部門(mén)）的業(yè)績(jì)考核，其指標更多地來(lái)自于其崗位說(shuō)明書(shū)。例如人力資源經(jīng)理的工作職責一項內容是“公司員工關(guān)系管理”，則基于該職責，考核指標設計“員工關(guān)系管理的效果”的定性指標，或設計為定量指標如“員工面談次數”、“員工面談完成率”等。
�。�、指標的第三個(gè)來(lái)源是平時(shí)工作計劃 其實(shí)工作計劃某種程度上也是職責的具體化，尤其是基層人員的考核，有些月度考核指標來(lái)自平時(shí)的工作計劃，這些內容職位說(shuō)明書(shū)未必全部反映，但又需要納入月度考核。
�。�、指標來(lái)自于跨門(mén)的項目 有時(shí)候公司成立的跨部門(mén)問(wèn)題解決小組，該小組的工作績(jì)效可以納入參與該項目員工的業(yè)績(jì)考核中，當然也可以單獨納入項目考核，日常業(yè)績(jì)考核僅考核項目之外的例行工作。
�。�、指標來(lái)自工作的薄弱環(huán)節 即在業(yè)績(jì)考核上，筆者總結一個(gè)說(shuō)法，即“哪壺不開(kāi)提哪壺”，工作的薄弱環(huán)節即為該員工的考核重點(diǎn)，這是考核體現考核的宗旨即考核的目標是改進(jìn)工作。
二、指標的分類(lèi)
指標的分類(lèi)的可以從多個(gè)角度進(jìn)行，從平衡記分卡（BSC）角度分為：財務(wù)類(lèi)、營(yíng)運類(lèi)（流程類(lèi)）、客戶(hù)類(lèi)和學(xué)習與成長(cháng)類(lèi)；著(zhù)名的管理咨詢(xún)公司麥肯錫做業(yè)績(jì)管理項目時(shí)把考核指標歸為如下三類(lèi)：效益類(lèi)、營(yíng)運類(lèi)和組織類(lèi)。通過(guò)指標是否量化的角度，可以將指標分為定性指標與定量指標兩種，通過(guò)指標本身的特點(diǎn)見(jiàn)賢咨詢(xún)又把指標分為：數值型、比例型，下面分別闡述。
1、 從平衡記分卡（BSC）角度分類(lèi)及舉例見(jiàn)表
麥肯錫公司的三類(lèi)指標劃分標準與平衡記分卡基本一樣，它的效益類(lèi)就等于BSC的財務(wù)類(lèi)、營(yíng)運類(lèi)完全相同、組織類(lèi)相當于BSC的學(xué)習與成長(cháng)類(lèi)，在這里不再贅述。
2、定量指標與定性指標 定量指標如銷(xiāo)售額、ROIC、自由現金流等可以精確計算的指標，定性指標與之相反，如員工技能提升情況、職責履行度等。有人說(shuō)既然定性指標不量化，打分時(shí)主觀(guān)性隨意性較大，干脆不要定性指標，全部是定量指標。其實(shí)這種想法是錯誤的，雖然定性指標難以量化，但可以細化評分標準、同時(shí)定性指標考察的更多是長(cháng)期的內容。根據筆者的經(jīng)驗，定量指標與定性指標兩者缺一不可，但要以定量指標為主。
要想考核方案具有實(shí)操性，要求對指標的評分標準進(jìn)行具體化，即可以量化的指標必須量化，定性指標必須細化，如何細化定性指標？我們來(lái)看一個(gè)例子。
對倉庫管理員的考核，考核指標是“滯銷(xiāo)商品處理”，考核目的是督促倉庫管理員密切關(guān)注倉庫的滯銷(xiāo)商品，及時(shí)發(fā)現，并建議相關(guān)部門(mén)盡快處理。該指標首先是一個(gè)定性指標，根據定性指標需要細化的原則，我們在評分方法上進(jìn)行如下細化：
·優(yōu):清楚地找出呆滯商品，并提供建議解決方案，倉庫呆滯商品極少（120%）
·良:清楚地找出呆滯商品，并提供建議解決方案，倉庫里有一定量呆滯商品 （85％）
·中:有呆滯商品管理意識，可以分析并找出呆滯商品，但處理力度不夠，倉庫有較多呆滯商品（60％）
·差:無(wú)呆滯商品管理意識，倉庫中有較多呆滯商品卻渾然不知 （30％）
·劣:無(wú)呆滯商品管理意識，倉庫中有很多呆滯商品卻渾然不知,即使被主管告知也不積極處理 （0％）
通過(guò)細化盡量減少了定性指標在評分時(shí)的主觀(guān)隨意性，確保了考核的信度與效度，同時(shí)也降低了評分的難度。
3、根據指標本身的數據統計方式分為數值型、比例型，下面來(lái)闡述這量中類(lèi)型。
�、� 數值型，指標的結果本身是一個(gè)絕對的數值，例如銷(xiāo)售額、自由現金流、差錯次數等，數值型考核指標好處是相對簡(jiǎn)單和直接，因此在考核中應用廣泛。
但有些情況下不適合使用數值型，因為基數不同，如考核生產(chǎn)經(jīng)理每月加班時(shí)數，目標控制在100小時(shí)內，目標的確定根據上歷史年的數據，通過(guò)分析上年歷史數據可知，每月加班次數為120小時(shí)左右，同時(shí)去年的每月產(chǎn)值500萬(wàn)左右，而今年每月計劃產(chǎn)值是1000萬(wàn)元，假設其它生產(chǎn)條件不變，這個(gè)目標就很難實(shí)現了，原因是這個(gè)指標應該相使用比例型指標。這個(gè)指標可以改為每萬(wàn)元產(chǎn)值的加班時(shí)時(shí)數，上年的歷史數據120/500=0.24小時(shí)/萬(wàn)元，今年可以確定目標值為0.18小時(shí)/萬(wàn)元，這個(gè)就規避了基數不同帶來(lái)的差異。
�、� 比例型指標與數值型恰恰相反，比例型指標是通過(guò)分子與分母統計出來(lái)的，所以比例性的指標都是相對數字，相對數字的可以規避由于基數不同所帶來(lái)的誤差，但是它的缺點(diǎn)是不夠直觀(guān)與直接，讓被考核者不易理解，計算也相對麻煩。這類(lèi)指標有員工離職率、投資資產(chǎn)回報率（ROIC）、ROE、毛利率等
數值型指標與比例型指標在一定情況可以相互轉化，只要考慮到基數的變化即可，根據基數的變化可以把比例型調整為數值型。
三、指標的數量
設計良好的績(jì)效管理體系，指標數量也有一定要求，不能過(guò)多也不能過(guò)少，指標過(guò)多，重點(diǎn)不突出，考核工作量大；指標過(guò)少，容易偏頗，不能均衡發(fā)展，那多少考核指標合適呢？
根據筆者的多年的績(jì)效管理體系設計經(jīng)驗，對于中高層管理者可以達到5-10個(gè)指標，對于一般人員可以適當少點(diǎn)，數量３－７個(gè)考核指標。
四、好的指標特征
好的業(yè)指標是績(jì)效管理的獲得成功的必要條件，好的業(yè)績(jì)指標具有哪些特征呢？應具有重要性、可衡量性、可控制性和平衡性，下面詳細說(shuō)明。
1、重要性，其實(shí)每個(gè)崗位要的做的工作都很多，但作為指標不可能把當事人的每項工作都進(jìn)行考核，所以使用KPI作為績(jì)效管理工具時(shí)要抓住“關(guān)鍵”二字，關(guān)鍵的指標也是對崗位最重要的指標。
2、可衡量性 即是否得到此數據，并可以量化并客觀(guān)地表達？指標是否有標準可以衡量？定義或計算方法是否明確統一？這些都是衡量一個(gè)指標的是否可衡量的標準。例如，要考核食堂的飯菜的口味，“飯菜口味”要想能夠進(jìn)行考核，必須可衡量，否則不能用于考核，當然，衡量“飯菜口味”好壞的一個(gè)標準是看每天員工倒掉的飯菜數量多少。
3、可控性 可控性是說(shuō)考核指標對被考核人的控制性有多大，或者說(shuō)被考核人是否可以通過(guò)工作努力明顯改善此指標。例如對一個(gè)公司前臺文員考核公司投資資本回報率，該文員無(wú)論多么努力，很難對公司的投資資本回報率產(chǎn)生多大影響，但這個(gè)指標用來(lái)考核公司CEO就再合適不過(guò)了。
4、平衡性 考核指標能夠比較全面的反映一個(gè)崗位的真實(shí)績(jì)效狀況，不能偏頗，所以指標不可以過(guò)少，至少3個(gè)以上（因為三點(diǎn)確定一個(gè)平面），指標的平衡性還可以通過(guò)調節權重來(lái)實(shí)現。