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您好！很榮幸與您在此相遇，感謝在百忙之中查看這封信。  

作為一個(gè)80后，我出生在改革開(kāi)放的第五個(gè)年頭，那一年黨的十二次大會(huì )在北京召開(kāi)，第一次明確提出了建設有中國特色社會(huì )主義的提法，也正是從此刻開(kāi)始，中國下定決心，放棄高度集中的“蘇聯(lián)計劃經(jīng)濟模式”，開(kāi)始全面的體制改革。  

就在這年，一個(gè)叫劉永好的四川農民和三個(gè)兄弟一起走上了創(chuàng )業(yè)的道路。七月，國家統計局進(jìn)行了第三次人口普查，中國人口已經(jīng)達到十億。九月，解放軍進(jìn)行建國后第七次大裁軍，一個(gè)叫任正非的基建工程兵被轉業(yè)到了地方，他選擇了去了深圳。十一月，李寧在第六屆世界杯體操賽中，一個(gè)人奪得7個(gè)項目中的6枚金牌，二十六年后他點(diǎn)燃了2008北京奧運會(huì )的圣火……中國基本由此開(kāi)啟了一段“火箭般速度”的高速發(fā)展，民營(yíng)企業(yè)猶如雨后春筍地一個(gè)個(gè)冒頭、茁壯又凋零再復蘇。  

每一個(gè)做企業(yè)的人，每天面對的都是一個(gè)不確定的世界，在各種不確定的因素中，遭遇著(zhù)最為艱巨的挑戰。因此，對于創(chuàng )業(yè)者而言，守住企業(yè)生命線(xiàn)與保持企業(yè)活力和競爭力是最為重要的課題。  

作為公司的CEO，是公司嚴格意義上的一把手，統管著(zhù)企業(yè)內部大大小小的事宜，并為業(yè)績(jì)和具體財務(wù)指標負責。作為專(zhuān)業(yè)的電力服務(wù)型企業(yè)，億達電氣成立至今已有7年多的時(shí)間，在不斷壯大的發(fā)展過(guò)程中，也經(jīng)歷了風(fēng)風(fēng)雨雨。當然，也正遭遇著(zhù)每個(gè)企業(yè)都不可避免的關(guān)鍵試煉期。  

據統計全球范圍內壽命超過(guò)100年的企業(yè)，日本有2.1萬(wàn)家，連歷史只有200多年的美國也有1100家。而中國，卻只有10余家。美國《財富》雜志刊登的有關(guān)數據顯示，美國大企業(yè)的平均壽命不超過(guò)40年，中小企業(yè)的平均壽命是8年。而在我國，這個(gè)數據分別是7年和2.5年。每個(gè)企業(yè)，在3-4年的時(shí)間里，都要隨著(zhù)經(jīng)濟周期，遭遇一個(gè)比較關(guān)鍵的震蕩時(shí)期?！? 

在我看來(lái)，這個(gè)跌宕的時(shí)期，既有危機也暗藏著(zhù)“機遇”。  

原因很簡(jiǎn)單，既然企業(yè)的定位是服務(wù)型企業(yè)，那么對于用戶(hù)的服務(wù)和體驗就必須擺在第一位。這一點(diǎn)，在某種意義上也正是這個(gè)大時(shí)代背景下所催生的“消費升級”。于電力服務(wù)行業(yè)亦然，它也在面臨著(zhù)服務(wù)升級。  

在用戶(hù)端，用戶(hù)的需求正隨著(zhù)整個(gè)實(shí)體經(jīng)濟的下滑而變得更加謹慎，又或者從實(shí)際經(jīng)營(yíng)的財務(wù)層面看，他們更喜歡以更低廉的價(jià)格享受到更為透明和專(zhuān)業(yè)的電力服務(wù)，如安裝、搶修等等。這里頭，到底藏著(zhù)什么樣的機會(huì )呢？其一是，服務(wù)的標準化，其二則是價(jià)格的透明化，其三則是應用的智能化。  

這三個(gè)要素，也正是目前電力服務(wù)行業(yè)的痛點(diǎn)，也是用戶(hù)和消費者急需的。但要想推動(dòng)著(zhù)三方面的落地，就必須優(yōu)化企業(yè)內部的管理機制，提升企業(yè)的運行效率，并推動(dòng)企業(yè)的內部創(chuàng )新擴散。先行者的所有苦難在日后看來(lái)都有它的必然性，甚至，都是值得的。  

早在去年開(kāi)始，公司即醞釀著(zhù)推動(dòng)“電力產(chǎn)業(yè)鏈聚變式創(chuàng )新”，并啟用了三個(gè)“開(kāi)放原則”：  

開(kāi)放之一，基于電力產(chǎn)業(yè)鏈，根據業(yè)務(wù)特性以及職能屬性，公司圍繞“EPC”（Engineering、Procurement、Construction）將公司的部門(mén)劃分為企業(yè)管理總部、財務(wù)結算中心、電力工程公司、電力設計公司、電力物資公司，并根據各行政區域內的用戶(hù)規模，分別下設主營(yíng)業(yè)務(wù)的分公司。簡(jiǎn)而言之，就是開(kāi)放式的事業(yè)公司群。保證獨立性，以提升機動(dòng)能力和公司運營(yíng)效率。  

開(kāi)放之二，是將各個(gè)分公司財務(wù)獨立核算、公開(kāi)，并授權團隊負責人進(jìn)行財務(wù)管理，在原有收入不變的情況下，增加團隊的分紅比例，同宗毅的裂變式創(chuàng )新不同，公司的利潤分配原則，是以中層管理者為第一撥受眾，且無(wú)須支付額外費用進(jìn)行認購。此時(shí)，中層管理者逐漸成為了各自直屬公司的主人翁，公司的經(jīng)營(yíng)效益自然與之息息相關(guān),這樣即保證活力，且利于公司創(chuàng )新拓展。  

開(kāi)放之三，是“人才開(kāi)放”原則，以“科技創(chuàng )新部”為例，億達電氣希望打造一個(gè)具備“互聯(lián)網(wǎng)+”項目孵化能力的分公司，他們在人才的選擇上也就更加需要注入新鮮的血液，如互聯(lián)網(wǎng)APP項目運營(yíng)、新媒體統籌操盤(pán)乃至涉及前后端的技術(shù)研發(fā)人員等。譬如，拿過(guò)全國、福建省級各種創(chuàng )業(yè)大賽殊榮的“電能管家”以及“電資購”“備用電源管控平臺”都是最為理想的孵化項目對象，切實(shí)做好風(fēng)控前提下，創(chuàng )新落地和人才引進(jìn)。  

相比于裂變，在電力能源行業(yè)鏈條——“從電力原材料（電資購、電力物資公司）供應，到各個(gè)項目公司后轉移到施工解決方案設計（設計公司）和最終工程的施工（工程公司），甚至到售電公司”上，去布局聚變更是億達的最終管理目標。  

在內部?jì)?yōu)化機制確立的前提下，用戶(hù)的痛點(diǎn)才可能進(jìn)一步被匹配和滿(mǎn)足。在服務(wù)標準上，億達電氣將根據多年來(lái)的電力服務(wù)經(jīng)驗，梳理出一套最大化標準比例的服務(wù)表格，并以此做到“明碼標價(jià)”。另一方面，在安裝和搶修服務(wù)上，億達電氣還能?chē)@最優(yōu)服務(wù)半徑，根據各個(gè)分公司的據點(diǎn)進(jìn)行全方面覆蓋，并保證最優(yōu)的服務(wù)效率；在應用場(chǎng)景方面，億達電氣則圍繞用戶(hù)的需求——采購相關(guān)電力耗材以及實(shí)時(shí)查看、響應和維護上進(jìn)行創(chuàng )新落地，分別以“電資購”和“電能管家”進(jìn)行推進(jìn)。  

 億達所做的種種調整，均圍繞著(zhù)“服務(wù)升級”與“內部創(chuàng )新”。因此，我們當然要敞開(kāi)心扉去迎接這么一位富有創(chuàng )新意識、敢于挑戰，在電力行業(yè)又有些經(jīng)驗的先進(jìn)管理者（及團隊）。我們的要求十分簡(jiǎn)單，第一是認可商業(yè)之美，第二崇尚自我?jiàn)^斗，第三樂(lè )于奉獻共享，第四反對屌絲文化。  

 可以說(shuō)，這四點(diǎn)正是我們作為新興中產(chǎn)階級所倡導的主流價(jià)值觀(guān)，這也將是影響未來(lái)社會(huì )發(fā)現和人類(lèi)社會(huì )發(fā)展最中堅、最理性的聲音。  

 億達的總部就在美麗的鷺島——廈門(mén)，歡迎自薦和推薦，不勝感激！讓我們一同在這個(gè)充滿(mǎn)競爭與不確定性的“獵場(chǎng)”里，不斷挑戰非舒適區、打造一份屬于自己的卓越事業(yè)。  

 期待與您共鑄輝煌！  

                             CEO:JasonChen  

                               9-Dec-17  

億達公司旗下所有公司：  

福建億達電氣有限公司（傳統電力+互聯(lián)網(wǎng)、電力物資銷(xiāo)售）  

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福建億達售電有限公司（電力設計、新建配網(wǎng)型售電公司）  

明發(fā)機電安裝公司有限公司（電力EPC工程）